“項目經(jīng)理軟技能征文大賽”，這里面的“軟技能”的說法引起了我的興趣。很多知識也許是科學(xué)的，但是如何運用這些知識絕對是藝術(shù)的，我認(rèn)為，這就是軟技能。

    做項目經(jīng)理多年，其中的酸甜苦辣唯有自己知道?，F(xiàn)在雖然已經(jīng)遠(yuǎn)離了項目管理崗位，但是有一些東西還是很難忘的。尤其難忘的是和一些“刺頭”員工從對抗到合作的過程，管理的復(fù)雜性難以言表，在此寫一點真實的經(jīng)歷，希望能對讀者有所幫助。

    這是一個香港和內(nèi)地合資的商業(yè)園區(qū)建設(shè)項目，占地300多畝，建筑面積17多萬平方米，總計42座多層商鋪和一座小高層辦公樓。涉及三個施工公司的土建施工項目部20多個，設(shè)備安裝和裝飾項目部十幾個，材料供應(yīng)商60多家，加上設(shè)計院三家、監(jiān)理公司一家、政府質(zhì)量安全監(jiān)督部門等等，不算合資公司內(nèi)部的各個職能部門，需要管理和協(xié)調(diào)的單位和部門大約有一百多家，想想都讓人頭大。我作為建設(shè)單位的項目經(jīng)理，“鴨梨”還是有一堆的。

    為了搞好管理，我以“簡單、夠用”為原則，重新設(shè)計了項目組織結(jié)構(gòu)和人員崗位，制訂了工作流程，然后在貫徹中修整。但是在執(zhí)行中，總會遇到刺頭員工和刺頭單位，下面是兩個例子。

    情景一

    時間：2004年3月

    地點：某中小城市商業(yè)園區(qū)建設(shè)管理辦公室

    這是剛剛組建項目管理辦公室之初，我第一次把新招聘的人員召集在一起開會分配工作，其中一位是內(nèi)資老板的親戚小林，自恃有后臺，對我的工作分配提出了抗議。

    鑒于我對小林背景調(diào)查和綜合考慮，安排小林對接協(xié)調(diào)外部和公司各職能部門關(guān)系，以及管理項目內(nèi)業(yè)資料。宣布崗位職責(zé)當(dāng)時沒有表現(xiàn)出來，但是在安排衛(wèi)生值日的時候，他爆發(fā)了：“我是工程師，是來管工程的，不是來掃地的！”

    “我是項目經(jīng)理，我也要值日，每個人都這樣。你應(yīng)該服從安排。”

    “我干嘛要聽你的？我只聽老板的?！?/P>

    “老板親自給你安排工作嗎？公司在合同上已經(jīng)明確這個項目由我負(fù)責(zé)?！?/P>

    “你算什么？老板讓我來就是要監(jiān)督你們的?！?/P>

    我靠，這還怎么管理？我知道他什么意思，他有對承包商“吃拿卡要”的前科，想管理承包商撈點油水。但是，這會把我的管理局面全面打亂的，一旦出現(xiàn)吃拿卡要、徇私舞弊的事，處理起來更加麻煩。

    “嗯，好吧。如果老板給你了特殊任務(wù)，我就不再安排你的工作了，不過，我需要公司的確認(rèn)?！?/P>

    對話結(jié)束。此人不可留在項目，這是我的想法。

    隨后幾天，我不再安排他的工作，其他人都正常的開展工作。我呢，無論開會，巡視還是檢查，都請小林參加，但是我提醒他不能當(dāng)場發(fā)表意見。一切正常，就像什么都沒發(fā)生過一樣。但是很明顯，小林顯得有點無聊，不是意思，別人忙的時候，他只能隨便翻翻圖紙。

    在此期間，我和工程副總匯報了整體人員工作安排的情況，并特別對小林的使用問題交換了意見，說出了我的顧慮。工程副總笑了笑，說這事我比你清楚，我原來和他共事的時候他就這樣。接下來問我想怎么辦？我說希望把他調(diào)離項目管理辦公室，最好安排在公司督察部、材料部或者總工辦。副總認(rèn)為絕對不可以安排在督察部和材料部，會出事的，可以考慮安排到總工辦，問題不太大。我說好，具體工作我去做，時機我來把握。

    接著我又和公司總工進行了交流，順便把小林介紹給了他，總工辦正缺人，總工一聽很高興，說那好啊，讓他來啊。我說，我那兒正忙呢，過幾天吧。

    過了幾天，小林憋不住了找我，說：“經(jīng)理你是不是報復(fù)我把我晾起來了？”

    我說：“有這事嗎？什么事情不讓你參加了？巡視、檢查、開會、協(xié)調(diào)關(guān)系不是都帶著你嗎？”

    小林說：“我覺得你在整我?！?/P>

    我說：“呵呵，你沒看見我天天忙嗎？還顧得上整你？不過，你有事不提