包括IT技術(shù)人員和各部門的業(yè)務(wù)骨干。這樣的團(tuán)隊中，必然存在不同工作性質(zhì)人員的類別心態(tài)，也就是項目實施中每類人整體上不同于其他人的工作心態(tài)。
陳新當(dāng)務(wù)之急要理清各種心態(tài)。比如IT技術(shù)人員，已提到數(shù)據(jù)準(zhǔn)備不是他們的興趣所在，而且學(xué)不到什么新東西，所以怨言比較多。我想，恐怕還有數(shù)據(jù)準(zhǔn)備本不是他們份內(nèi)工作，而現(xiàn)在卻讓他們來“幫忙”而心有不甘的因素吧。兩點分析已經(jīng)包括了“關(guān)鍵思慮”的兩個方面。認(rèn)識類別心態(tài)，只要找其中的一兩個關(guān)鍵人物了解就夠了。認(rèn)識了類別心態(tài)，也就從大的方面把握住了幾類人的關(guān)鍵考慮，這樣引導(dǎo)和激勵措施的制定將會有的放矢。
CIO定好自己角色的調(diào)子
同樣基于陳新所帶領(lǐng)團(tuán)隊的臨時組成性，以及陳新的新上任，可能許多其他部門的業(yè)務(wù)骨干，甚至包括信息部的技術(shù)人員，都未必心服于其領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。那么陳新憑什么帶動大家呢？我覺得，陳新首先應(yīng)把自身位置放低，真心和團(tuán)隊的每個人交流，真誠取得大家的合作。要讓大家認(rèn)識到，項目是大家的，不是陳新自己的，也不是信息部的。大家在工作是互相倚賴、互相幫助的一種關(guān)系。
在具體工作中，作為團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，陳新應(yīng)該顧慮到每個人的感受，解除他們可能的顧慮，包括生活上的顧慮。比如連日的加班，對每個人的生活究竟會產(chǎn)生什么樣的影響？有的人可能正在談戀愛，有的人孩子可能正在準(zhǔn)備高考，有的人家里可能有病人需要照顧，有的人可能在忙于選購房產(chǎn)，有的人可能正在利用業(yè)余時間學(xué)習(xí)一門感興趣的技能……這些因人而異的矛盾，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)不能忽略。
項目成功需要加班加點，對每個人既有的生活安排都是一種打亂，團(tuán)隊成員有意見是正常的，無視和不理解這些意見的產(chǎn)生才是不正常的。
反過來講，如果團(tuán)隊成員不同于他人的困擾能夠進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)的視線并且得到重視，得到妥善的安排，那對其工作熱情的鼓舞，恐怕不是泛泛的許諾獎金所能比的。
總之，項目的成功固然重要，項目組成員的“關(guān)鍵思慮”更不容忽視，因為它們決定了項目的成敗。確認(rèn)“關(guān)鍵思慮”的關(guān)鍵是真心體會，得到合作的關(guān)鍵是真誠引導(dǎo)和幫助。
馬斯洛的需求層次論其實是著名的激勵理論
給員工時間和空間
在IT行業(yè)，壓力大好像是一個在每個人看來都是一件再普通不過的現(xiàn)象了。所以時間久了，總會有一些人崩潰的，這有多方面的原因。
就像文中陳新提到的拿出專項經(jīng)費，用于支付加班費，以及提供餐點、飲料等，還在定期的項目小組會議上，向大家許諾項目成功后，會依照每個人的工作業(yè)績進(jìn)行獎勵。
這樣可能會暫時提高員工的積極性，這還是工作的覺悟程度，但是時間久了，還是會造成工作效率低下，這并不是只能靠物質(zhì)激勵就可以解決問題的，就好像一臺機器超過最大負(fù)荷了，再怎么給加動力，總是解決不了問題的。
應(yīng)該給員工一些時間和空間，或者多讓員工們之間多多交流，給他們多創(chuàng)造一下交流的機會。還有就是讓下屬們能感到自己的崗位對自己很適合，而且以后肯定會有一個不錯的發(fā)展，那樣他們就不會有過多的后顧之憂，許多事情自然而然就解決了。
多方面的激勵
定期地請老總來參加項目組會議，精神鼓勵不可小覷，老總的到來肯定能鼓舞組員的士氣和工作熱情。
要階段性地兌現(xiàn)你的激勵諾言，不要等到項目結(jié)束才來評估和獎勵，ERP的實施周期太長了。
工作時間可以彈性一點，比如頭天晚上加班了，第二天上午可以晚點過來，保持組員的體力。
多溝通，讓組員都意識到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備對ERP成功的重要性。
重新制定工作計劃
陳新的困境主要由兩方面原因造成:一是工作缺乏計劃和預(yù)見性。應(yīng)該知道基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對信息系統(tǒng)是生命線，無論是在建設(shè)初期還是在運行過程中，離開數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)是無用的。