待著使問(wèn)題升級(jí)，最后把上司擺上臺(tái)，如同盲人摸象，缺乏全局目標(biāo)意識(shí)。
(2)過(guò)度本位主義，跨部門(mén)執(zhí)行成空話(huà)
對(duì)于跨部門(mén)合作的最大障礙之一，就是團(tuán)隊(duì)成員偏向從本位主義的角度來(lái)思考問(wèn)題。胳膊肘往內(nèi)彎是人之常情，然而在IT項(xiàng)目中過(guò)度保護(hù)自己部門(mén)業(yè)績(jī)及資源的情形下，很容易形成僵局與沖突。
因此，作為跨部門(mén)項(xiàng)目，一定要明確和保障跨部門(mén)執(zhí)行力，這是前提。然而，在部門(mén)導(dǎo)向的業(yè)績(jī)考核壓力和利益驅(qū)動(dòng)之下，跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)合作在實(shí)際工作中面臨重重障礙，其結(jié)果要么只是管理層掛在嘴邊的空中樓閣，要么時(shí)有時(shí)無(wú)而不甚了了。每個(gè)部門(mén)都有自己的壓力，在思考任何問(wèn)題時(shí)，難免會(huì)從自己部門(mén)的角度出發(fā)。但如果只是考慮自己的部門(mén)利益，出現(xiàn)問(wèn)題和困難的時(shí)候就會(huì)把難題推給其他部門(mén)。
(3)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核難，出人不出力現(xiàn)象多
跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的考核是鄧肯最大的一個(gè)心病。例如BPR剛一實(shí)施，就出現(xiàn)了麻煩，就是員工及部門(mén)間考核矛盾急劇增多。以業(yè)務(wù)部門(mén)為例，往往是一人多崗，有時(shí)在協(xié)助IT部門(mén)進(jìn)行BPR項(xiàng)目實(shí)施，有時(shí)還要兼顧業(yè)務(wù)部門(mén)的本職工作，本職崗位的考核制度是已經(jīng)存在，但協(xié)助跨部門(mén)BPR項(xiàng)目的職責(zé)考核方面則還沒(méi)有。經(jīng)常是業(yè)務(wù)部門(mén)的成員因?yàn)楸韭毠ぷ鞫螧PR項(xiàng)目后腳，鄧肯也由于沒(méi)有評(píng)定其它部門(mén)成員的考核權(quán)力，只能干著急。
三、跨部門(mén)項(xiàng)目，路在何方?
(1)明確跨部門(mén)負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目中的掌控職權(quán)
對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理而言，跨部門(mén)項(xiàng)目管理的最大問(wèn)題在于對(duì)項(xiàng)目資源的掌控權(quán)。矩陣式結(jié)構(gòu)中，資源原先是屬于各職能部門(mén)經(jīng)理，跨部門(mén)項(xiàng)目經(jīng)理需要通過(guò)行政方式獲得他們的資源，只有獲得比部門(mén)經(jīng)理更高的公司高層的支持與承諾，跨部門(mén)負(fù)責(zé)人才能在項(xiàng)目中的掌控職權(quán)。
(2)明確跨部門(mén)職責(zé)和考核指標(biāo)
大多數(shù)跨部門(mén)項(xiàng)目并不成功，根源在于這些跨部門(mén)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)、角色和責(zé)任并沒(méi)有明確的定義。當(dāng)然結(jié)果是溝通、協(xié)調(diào)和決策效率低下、紛繁混亂。只有將責(zé)任與相關(guān)的職能部門(mén)掛鉤，并且制定各部門(mén)的考核指標(biāo),爭(zhēng)取分派到各部門(mén)經(jīng)理的頭上和資源承諾。
(3)強(qiáng)化跨部門(mén)執(zhí)行力
現(xiàn)在許多跨部門(mén)項(xiàng)目都不太成功，或者沒(méi)有完成既定目標(biāo)，或者雖然完成目標(biāo)但績(jī)效很低，主要原因是執(zhí)行力差的緣故。因此，首先要在跨部門(mén)項(xiàng)目中樹(shù)立起執(zhí)行力的規(guī)則。規(guī)定在項(xiàng)目中提倡什么、反對(duì)什么、獎(jiǎng)勵(lì)什么、懲罰什么，對(duì)每個(gè)人和每個(gè)部門(mén)都是一樣。獎(jiǎng)勵(lì)正確的行為，懲罰錯(cuò)誤的行為。要做到“有法可依、有法必依”。跨部門(mén)項(xiàng)目的一個(gè)重要原則就是：永遠(yuǎn)不要嫌麻煩，不要以為開(kāi)完會(huì)制定了執(zhí)行政策就沒(méi)事了，事后應(yīng)該確保該政策能在跨部門(mén)中有效被執(zhí)行。
(4)以人為中心進(jìn)行考核
傳統(tǒng)的績(jī)效考核，一般都是嚴(yán)格按照部門(mén)考核的，針對(duì)跨部門(mén)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則顯得無(wú)能為力。只有打破部門(mén)考核的標(biāo)準(zhǔn)，建立以人為中心的跨部門(mén)考核體系，無(wú)論員工在那個(gè)部門(mén)都可以進(jìn)行追蹤考核。例如在這次BPR項(xiàng)目中原來(lái)的考核方法是，每個(gè)成員原有的部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)成員的績(jī)效考評(píng)，可是成員對(duì)原來(lái)的辦法意見(jiàn)很大。分析其原因，平時(shí)項(xiàng)目的運(yùn)作并不一定是按照部門(mén)組織的，而是由領(lǐng)導(dǎo)從各個(gè)部門(mén)抽調(diào)適當(dāng)?shù)娜藛T組成跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)時(shí)候成員提出：部門(mén)經(jīng)理不如項(xiàng)目負(fù)責(zé)人了解自己的工作業(yè)績(jī)，讓部門(mén)經(jīng)理給自己打分不合理。后來(lái)把評(píng)價(jià)者從部門(mén)經(jīng)理變?yōu)轫?xiàng)目經(jīng)理，才避免大家因?yàn)閷?duì)考核制度的異議導(dǎo)致不合作。
(5)改善項(xiàng)目組選人流程和培訓(xùn)
在甄選跨部門(mén)項(xiàng)目組候選人時(shí)，注意挑選那些樂(lè)于尋求幫助的人。如果項(xiàng)目組內(nèi)存在一批樂(lè)于尋求/提供幫助的成員，就會(huì)形成一個(gè)良好的協(xié)作氛圍。同樣地，協(xié)作行為也應(yīng)該成為以后晉升標(biāo)準(zhǔn)之一，這也有助于推動(dòng)協(xié)作。
假以時(shí)日，跨部門(mén)項(xiàng)目成員都是由那些具有良好協(xié)作意識(shí)的人組成，這對(duì)項(xiàng)目推動(dòng)大有益處。
跨部門(mén)成員由于涉及到不同職能部門(mén)成員，因此對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)不僅限于單一的專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能的培訓(xùn)，還應(yīng)注重?cái)U(kuò)大團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)面，包括相互的部門(mén)內(nèi)部流程的培訓(xùn)，使團(tuán)隊(duì)中不同職能部門(mén)成員的知識(shí)深度和廣度都有所提高，在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中起到互補(bǔ)的作用，從而更好的參與到對(duì)方的工作中去。
(6)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)及榮辱感
最后我們成員還要有良好的團(tuán)隊(duì)意識(shí)及集體榮辱感。“一根筷子輕輕被折斷，十根筷子牢牢抱成團(tuán)”。團(tuán)隊(duì)合作才是迎接跨部門(mén)項(xiàng)目的不二選擇，才是制勝的法寶。有時(shí)人們總覺(jué)得部門(mén)之間有一道鴻溝，始終不能很好地跨越。其實(shí)“團(tuán)隊(duì)意識(shí)及榮辱感”是一劑良藥，可以打破溝通屏障，減少等待、臆斷和猜疑。團(tuán)隊(duì)意識(shí)可以讓跨部門(mén)項(xiàng)目成員學(xué)會(huì)建立信任與換位思考，相互尊重與相互欣賞。