| 項(xiàng)目經(jīng)理是領(lǐng)導(dǎo)嗎？
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| 項(xiàng)目經(jīng)理可以算領(lǐng)導(dǎo)的前提是他所在的機(jī)構(gòu)（公司）對(duì)項(xiàng)目管理非常重視，并確定項(xiàng)目經(jīng)理可以做為員工的職業(yè)跑道；然而非專(zhuān)職的項(xiàng)目經(jīng)理（多數(shù)企業(yè)和部門(mén)都是這種情況）的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)是受條件限制的；比如臨時(shí)性，即與項(xiàng)目生命周期一樣，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散，其崗位也不再存在...[詳細(xì)] |
| 項(xiàng)目經(jīng)理如何領(lǐng)導(dǎo)“頂�！钡牟繉�
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| 在工作中，不少領(lǐng)導(dǎo)者都可能遇到過(guò)與自己頂牛的部屬。面對(duì)這些部屬，如果處理欠當(dāng)，很容易使雙方的關(guān)系搞僵，甚至產(chǎn)生和激化矛盾，影響工作。但如果領(lǐng)導(dǎo)者講究策略，善于運(yùn)用先“觀”、后“引”、再“牽”的藝術(shù)，則很容易使那些愛(ài)與自己頂牛的部屬“馴服”，并且進(jìn)一步贏得他們的信任和支持
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| 領(lǐng)導(dǎo)員工成為項(xiàng)目管理者 |
| 領(lǐng)導(dǎo)員工成為項(xiàng)目管理者就是要求經(jīng)理在更高層次上對(duì)員工進(jìn)行管理，在團(tuán)隊(duì)管理中，經(jīng)理應(yīng)更多地扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色，領(lǐng)導(dǎo)員工做項(xiàng)目，讓員工學(xué)會(huì)用項(xiàng)目管理自己，學(xué)會(huì)對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，在項(xiàng)目的定立和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中不斷超越自我，在壓力下成長(zhǎng)進(jìn)步。
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| 成功地領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目的訣竅 |
| 不要重復(fù)過(guò)去二三十年來(lái)別人犯過(guò)的錯(cuò)誤 這句話來(lái)自Steve Mcconnell——IEEE軟件編輯和軟件開(kāi)發(fā)暢銷(xiāo)書(shū)作家。Mcconnell認(rèn)為，避免犯重復(fù)錯(cuò)誤的最好方法是“大量閱讀”。
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| 項(xiàng)目經(jīng)理與領(lǐng)導(dǎo) |
| 根據(jù)個(gè)人過(guò)去多年參與大型研發(fā)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)與心得，許多項(xiàng)目窮其所力都是在解決技術(shù)性的問(wèn)題，卻完全忽略了計(jì)劃主持人或項(xiàng)目經(jīng)理在帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)所需關(guān)注的與領(lǐng)導(dǎo)能力的問(wèn)題。項(xiàng)目絕不是靠項(xiàng)目經(jīng)理或個(gè)別成員的單打獨(dú)斗，而是一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整合力量的發(fā)揮，因此這個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心就是仰賴(lài)有效的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)。
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| 領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍：戰(zhàn)略的起點(diǎn) |
戰(zhàn)略不會(huì)平白無(wú)故地成功，在僅僅贏得重大機(jī)遇和切實(shí)實(shí)現(xiàn)潛力之間，領(lǐng)導(dǎo)力的好壞會(huì)產(chǎn)生巨大不同。
許多公司發(fā)現(xiàn)，一到開(kāi)始戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)候，公司就陷入了困境。公司雖然在力所能及的范圍內(nèi)有機(jī)可尋，卻總眼看著最終結(jié)果無(wú)法達(dá)到遠(yuǎn)景目標(biāo)。很少有公司能認(rèn)清真正的原因是什么...[詳細(xì)] |
| 領(lǐng)導(dǎo)沖鋒——項(xiàng)目中領(lǐng)導(dǎo)力的使用 |
| Boehringer Mannheim公司采用了一系列的領(lǐng)導(dǎo)力方法來(lái)幫助開(kāi)發(fā)其創(chuàng)新性的居家血糖監(jiān)控系統(tǒng)。
創(chuàng)立一個(gè)共同的愿景和目標(biāo)并清楚地傳達(dá)出去。管理層知道公司不可能長(zhǎng)期承受市場(chǎng)份額的流失。為了重獲競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司需要盡快得到一個(gè)更先進(jìn)的新產(chǎn)品，這樣，從項(xiàng)目起始只有18個(gè)月的時(shí)間。公司員工被告知：此項(xiàng)目對(duì)公司的未來(lái)生死攸關(guān)。
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| 成功的領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備的六種素質(zhì)
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領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)項(xiàng)目的成功是否會(huì)產(chǎn)生影響？
所謂的管理和領(lǐng)導(dǎo),它們之間有差別嗎？
領(lǐng)導(dǎo)技巧可以通過(guò)學(xué)習(xí)而獲取嗎？
上面問(wèn)題的答案都是肯定的.
這篇文章總結(jié)了項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)所應(yīng)具備的六種基本素質(zhì)。它們并不代表著項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)所應(yīng)具備的所有素質(zhì)，但它們已能幫助項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者為一個(gè)成功的項(xiàng)目帶來(lái)一個(gè)好的開(kāi)端.
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| 領(lǐng)導(dǎo)力：從個(gè)人到團(tuán)隊(duì) |
| 大雁是一種天生的合作者。當(dāng)我們看見(jiàn)成群的大雁排成“人”字型隊(duì)伍步調(diào)一致地飛行時(shí)，不禁為它們的表演而驚嘆。科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，大雁以這種形式飛行，要比單獨(dú)飛行多出12%的距離。因?yàn)闉槭椎拇笱阍谇懊骈_(kāi)路，能幫助它兩邊的雁形成局部的真空，從而減少飛行過(guò)程中的空氣阻力。更可貴的，在飛行過(guò)程中領(lǐng)頭雁并非一成不變，而是會(huì)定期變換領(lǐng)導(dǎo)者
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| 基層項(xiàng)目經(jīng)理如何激勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì) |
| 激勵(lì)在哪里都是需要的，對(duì)于基層員工來(lái)講，他可能考慮不到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，比較難認(rèn)同公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，而與公司共甘苦。這也很容易理解，他們一般都很年輕，個(gè)性強(qiáng)烈，做事不太考慮后果，喜歡新事物，沒(méi)有家庭的壓力等等，因此他們的決定往往比較隨意
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| 激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的最有效手段是什么？ |
| 給他們?cè)O(shè)定‘跳起來(lái)’才能達(dá)到的目標(biāo)
對(duì)于年紀(jì)輕、干勁足的員工，富有挑戰(zhàn)性的工作本身遠(yuǎn)比其他諸如薪水等因素更具有激勵(lì)作用，這種作用也更有效、更長(zhǎng)久。如果工作中沒(méi)有新鮮感，人們就會(huì)滋生出惰性。很多人抱怨工作沒(méi)有意思，技術(shù)含量太低。
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