中，管理流程往往只關注編制和檢查環(huán)節(jié)，在這兩個環(huán)節(jié)中流程文件均能很好的描述，對于執(zhí)行、調整環(huán)節(jié)卻是一筆帶過，甚至會存在明確規(guī)定"不允許運營計劃進行調整"的管理制度。流程的缺失往往都是運營管理體系不能很好推行的核心原因。
2、考察運營管理流程可執(zhí)行性
大多地產企業(yè)都不乏翔實的管理流程，這些流程文件能覆蓋企業(yè)的各項管理職能，但在執(zhí)行過程，這些流程卻經常受限，難于發(fā)揮應有的作用，此時需要對流程本身的可執(zhí)行性作出判斷，比如在計劃調整環(huán)節(jié)，看能否明確在"何時"進行調整，由"誰"來完成調整，遵照"什么樣"的步驟完成調整等等。為了診斷的全面性，需要針對整個運營管理流程的所有業(yè)務環(huán)節(jié)執(zhí)行同樣的審查動作，以發(fā)現問題。
3、考察關鍵控制點的合理性
企業(yè)為了保證運營管理過程中各個環(huán)節(jié)的合規(guī)性，規(guī)避運營風險，都會在流程的各個環(huán)節(jié)設定相應的審核點，也就是流程的關鍵控制點，這些控制點設置的合理性也將影響運營的效率。我們往往從如下幾點來判斷關鍵控制點設置的合理性：能否有效控制或者降低風險，控制點的實施人員是否具有足夠的知識和經驗，是否有適當的權責劃分，能否快速的處理例外情況等。
第四步：診斷體系的落地執(zhí)行能力
經營靠管理，管理靠制度，制度靠流程，流程靠表單。運營管理體系能不能落地，與業(yè)務過程所用的表單密切相關，這些表單是否吻合企業(yè)的實際需要就顯得尤為重要，因此我們需要對表單做出診斷，常見的診斷涉及如下幾個內容：
1、考察項目計劃模板的適用性
項目計劃模板是運營管理過程中需要使用的重要表單，每一個項目開發(fā)計劃的制定都源于此模板，對于這個模板中的"關鍵節(jié)點計劃模板"，我們主要考察是否吻合公司管控要點，比如關注進度推進，關注現金流影響等。而對于模板中的"主項計劃模板"我們主要考察是否滿足主項計劃制定的原則，比如關鍵路徑事項，歷史瓶頸事項，多部門協(xié)同事項等。
2、考察周報和月報的合理性
地產企業(yè)為了有效獲得運營管理過程的第一手一線信息，經常使用各種各樣的周報/月報進行采集，因此我們需要考察周報/月報的合理性。在周報/月報使用上，各部門往往將其作為工作情況的匯報表，極盡所能的描述每天開展的工作及進展，這樣的報告看似很詳盡，卻背離了管理的初衷——企業(yè)希望通過這些表單了解的應該是工作進展、遇到的瓶頸、需要投入哪些資源解決、需要哪些部門協(xié)同等等。因此，診斷周報月報的合理性往往考慮表單設計的合理性，以及業(yè)務部門使用的合理性。
第五步：診斷決策的頻率和效果
運營管理過程中，因為涉及部門非常多，基本橫跨地產企業(yè)的主要職能部門，同時在管理層級上也跨度較大，往往上至總經理，下至具體操辦人員都需要進行頻繁的溝通與協(xié)調，因此，除了設置周報和月報等表單外，還需要設置特定的節(jié)點進行信息交換，以便高層管理者做出科學的決策，這就需要對信息交換的頻度及決策的頻度做出分析。
1、考察會議設置合理性
常見的信息交換方式除了表單外，更常用的是會議。會議在地產企業(yè)來說是一種相對高效的溝通決策形式，因為往往在會議上才能把大部分的人員集合到位，也能當面做出相應的承諾，推動后續(xù)工作。但隨著會議越來越多，無意義的會在不斷蔓延，見人就抓來開會，領導一回來就抓去開會，而且開起來沒完沒了。于是"群英會、夜總會、隨時會、長征會"就成了地產企業(yè)會議災難的