能滿足要
求的情況下，進(jìn)一步關(guān)注項(xiàng)目過程中的資源消耗情況，對(duì)于以人力資源為主的項(xiàng)目來說，主要就是關(guān)注項(xiàng)目中人力資源的工時(shí)分配;第三階段就是成本指標(biāo)，在項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)際的資源消耗情況都能夠掌握的情況下，結(jié)合資源的價(jià)格水平，即資源的單位成本指標(biāo)，就可以很容易的計(jì)算出項(xiàng)目的預(yù)算和實(shí)際成本指標(biāo)。這樣，在不同的企業(yè)項(xiàng)目管理水平階段，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核的指標(biāo)一定是不同的。第一階段是不計(jì)成本，只考核項(xiàng)目進(jìn)度，第二階段是考核投入資源的消耗量，第三階段才是全面的基于成本指標(biāo)的量化考核。
在前面各個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)中，都需要在制度流程、人員和工具三個(gè)方面同時(shí)提供相應(yīng)的支持，每當(dāng)要改善一個(gè)管理內(nèi)容時(shí)，都需要對(duì)項(xiàng)目管理的制度流程進(jìn)行修訂，對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)企業(yè)項(xiàng)目管理工具功能支持。對(duì)于企業(yè)來說，這三個(gè)方面的同步提升，就意味著真正意義上的管理的改進(jìn)。
對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，需要根據(jù)這樣一種改進(jìn)過程，結(jié)合現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)項(xiàng)目管理能力，在企業(yè)各職能部門之間開展廣泛的交流，確定其中哪些是已經(jīng)完全具備條件的，哪些是尚不完全明確還存在問題的，哪些是完全不具備條件的。所謂具備條件，包括企業(yè)中從上到下的概念是否有清晰的共識(shí)、現(xiàn)有的管理制度是否明確、制度的實(shí)行是否到位。對(duì)于完全具備條件的，就可以首先實(shí)施，完全不具備條件的，暫不要觸及，對(duì)于尚不完全明確還存在問題的，就要看企業(yè)高層的決心、中層的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)、在配套的管理改進(jìn)上投入的力度，根據(jù)這些因素做出判斷，為企業(yè)項(xiàng)目管理改進(jìn)過程選擇一個(gè)合適的起點(diǎn)，一步一個(gè)腳印的前進(jìn)，不能拔苗助長。否則，如果對(duì)項(xiàng)目信息進(jìn)行了不合理的量化，用缺乏基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)來考核項(xiàng)目，將會(huì)直接誤導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的量化考核，造成企業(yè)內(nèi)的成員對(duì)項(xiàng)目管理改進(jìn)的不信任，對(duì)企業(yè)項(xiàng)目管理的改進(jìn)將是很不利的。
在改進(jìn)過程中，企業(yè)可能面臨許多不同的問題，改進(jìn)中產(chǎn)生的新的制度規(guī)范，適合于解決某些問題，未必適合全部問題，所以在改進(jìn)過程中需要特別明確每次改進(jìn)的適用范圍，否則在解決了某些問題的同時(shí)，又會(huì)制造出新的問題。例如企業(yè)中有軟件開發(fā)類項(xiàng)目，還有集成服務(wù)類項(xiàng)目，這兩類項(xiàng)目的過程特點(diǎn)差異很大，如果改進(jìn)過程中首先針對(duì)軟件開發(fā)類項(xiàng)目制定了新的過程規(guī)范，就一定要說明新的規(guī)范只適用于該類項(xiàng)目，否則會(huì)給集成服務(wù)類項(xiàng)目帶來新的問題。這一點(diǎn)在企業(yè)的改進(jìn)過程中是要注意避免的。
在整個(gè)企業(yè)項(xiàng)目管理改進(jìn)的過程中，計(jì)劃始終都是核心內(nèi)容。項(xiàng)目管理的改進(jìn)一定是從項(xiàng)目計(jì)劃開始的。如果將項(xiàng)目看作是企業(yè)的一種投資行為，那么企業(yè)肯定希望以有限的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，項(xiàng)目計(jì)劃最終將反映項(xiàng)目預(yù)算。從制定項(xiàng)目計(jì)劃的過程中可以看出，項(xiàng)目范圍的分析，細(xì)化、明確了對(duì)項(xiàng)目成果的要求，對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)的定義，明確了為完成所要求的成果而必須采取的必要行動(dòng)，與資源的結(jié)合，導(dǎo)致產(chǎn)生資源需求，從而導(dǎo)致成本的預(yù)算，這個(gè)過程中每一個(gè)環(huán)節(jié)，都是以前一步作為目標(biāo)的，使得整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃都是緊緊圍繞項(xiàng)目根本目標(biāo)的。項(xiàng)目計(jì)劃由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)編制，必須經(jīng)過企業(yè)審核、批準(zhǔn)之后才能付諸實(shí)施。如果是企業(yè)外部的項(xiàng)目，該預(yù)算將是商務(wù)合同的基礎(chǔ)，站在甲方的角度來說，通常會(huì)首選總價(jià)合同，要求乙方在合同規(guī)定的價(jià)格內(nèi)完成項(xiàng)目。如果計(jì)劃控制強(qiáng)調(diào)得不夠，就可能導(dǎo)致項(xiàng)目預(yù)算發(fā)生很大的變化，這種情況在企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目中比較容易發(fā)生，項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行過程與計(jì)劃發(fā)生了很大的偏離，計(jì)劃已經(jīng)對(duì)項(xiàng)目缺乏足夠的約束作用，結(jié)果企業(yè)只好根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際成本照單全收，用商務(wù)合同來解釋，企業(yè)與項(xiàng)目之間的合同變成了成本補(bǔ)償類型的合同，這種合同類型對(duì)乙方非常有利，但是對(duì)甲方來說，將可能是一個(gè)泥潭。
因此，站在企業(yè)的角度，要做好項(xiàng)目控制，無論內(nèi)部、外部項(xiàng)目，都應(yīng)采取總價(jià)合同的方式來進(jìn)行管理，不僅便于企業(yè)的成本管理，更能有效的約束項(xiàng)目的實(shí)施。強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目計(jì)劃的管理，使項(xiàng)目面向目標(biāo)進(jìn)行管理，否則將是面向過程的管理，企業(yè)必須直接介入項(xiàng)目的內(nèi)部控制，這對(duì)于企業(yè)和項(xiàng)目兩方面來說，都是不利的。