兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：(1)供地;(2)供資金;(3)管控與評價。項目部(項目公司)是成本中心、利潤中心，主要行使執(zhí)行和實施職能，也要做好三件事：(1)完成目標(biāo);(2)樹立品牌;(3)培養(yǎng)和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)充分考慮以下要素：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求;項目類型;產(chǎn)品模式;經(jīng)營模式(特別是外包模式);資源狀況(特別是人力資源狀況); 企業(yè)文化。
多項目下，矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。但因為矩陣制容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利交集和責(zé)任真空，近一、兩年來，業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。
第二步，劃分項目類型
項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目;按股權(quán)劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目;按項目規(guī)模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等;按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。
劃分項目類型是進(jìn)行項目管理體系設(shè)計的基礎(chǔ)。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：(1)本地直屬項目部;(2)異地項目公司;(3)控股項目公司;(4)參股項目公司。
第三步，進(jìn)行流程設(shè)計，建立項目管理體系
多項目下，房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項目下的開發(fā)流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負(fù)責(zé)，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷(經(jīng)紀(jì))公司負(fù)責(zé)，有的由項目部(項目公司)負(fù)責(zé)，公司只進(jìn)行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負(fù)責(zé)。因此必須對各項開發(fā)流程進(jìn)行重新設(shè)計。在流程設(shè)計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應(yīng)的管理體系了。
通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：
?、屙椖拷M織管理(包括各類項目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，定崗定員，項目部的組建、解散等);
?、骓椖咳肆Y源各類(包括項目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關(guān)系等);
?、珥椖抠Y金與財務(wù)管理;
?、桧椖坑媱澟c目標(biāo)管理;
㈤項目投資決策管理;
?、觏椖垦邪l(fā)與設(shè)計管理;
?、氩少徟c招標(biāo)管理;
?、祉椖抗こ坦芾?包括質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明、檔案管理等);
?、眄椖繝I銷管理;
㈩項目客戶關(guān)系管理，等。
投資主體虛擬化與管理主體實體化
確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商業(yè)運營模式，建立項目管理體系是解決了企業(yè)的管理機制問題。但企業(yè)采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機制，機制決定體系(規(guī)章制度)。
但是遺憾的是，盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼于“職責(zé)劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上――傳統(tǒng)的項目體制是公司和項目部(項目公司)一體化，都具有雙重身份：既是投資主體(因為代表公司)，又是管理主體(行使項目開發(fā)職能)。這種雙重身份肯定會不可避免地導(dǎo)致難以控制項目開發(fā)成本和管理費用，難以實施有效的考核，進(jìn)而導(dǎo)致項目計劃、目標(biāo)的偏差率很大，而無法實現(xiàn)項目投資目標(biāo)。
事實證明：無論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的“標(biāo)桿企業(yè)”，還是風(fēng)光無限的“地產(chǎn)大腕”，現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都碰到了同一個問題，也都在思考同一