確設置。導致計劃不準確、可執(zhí)行性不好，以及執(zhí)行和推進不順利等問題。
3.難以尋求管理層和部門支持,領導和下屬之間、涉及各部門之間對管理思路、管理模式理解不一致。
4.缺乏標準的項目管理文檔制度、模板。
5.項目匯報和監(jiān)控未完全上正軌，匯報和監(jiān)控制度和具體操作有待優(yōu)化。
6.考核激勵制度過于簡單，缺乏項目經理分級認證體系。
7.我們PMO人員的意識和技能也需要提高。
當這些問題擺在面前之后，我發(fā)現(xiàn)我們要成功運作一個有價值的PMO，還有很長的路要走。我們決定借助外力來推動公司對項目管理的重視，并且開始真正意義上的項目管理體系建設。于是我們在12年繼續(xù)邀請梁老師來輔導我們的PMO運作和項目管理體系建設。我們公司先做了一次企業(yè)項目管理能力成熟度測評——PMeva，然后根據(jù)測評報告和調研，我們定制了一系列的培訓和輔導課程。
這些課程從組織和體系層面幫助我們公司標準化了從項目立項、計劃到項目匯報和監(jiān)控的運行管理模式，并且?guī)椭覀兺晟芇MO職能，讓我們的PMO從監(jiān)控者變成了項目經理的支持者。
在個人操作層面，咨詢機構幫助我們編制了《企業(yè)項目管理流程和規(guī)范》、《范圍變更表》、《項目規(guī)劃書》、《問題/風險分級對照表》、《項目驗收評審報告》、《項目月報》、《項目總結報告》等流程、文檔模板，在編制報告之前，咨詢機構對我們的一線項目經理進行了深入的調研，在編制過程中，也不斷地征詢了他們的意見，所以這些報告編制出來之后，非常受我們一線項目經理的歡迎，后來的工作中也給他們帶來很多幫助。另外，我們建立了初級的項目經理分級認證體系，這讓項目經理的職業(yè)發(fā)展有了清晰的軌道，對他們的工作也有很大的激勵作用。
經過這一系列培訓輔導之后之后，我們PMO的工作走上了正規(guī)，PMO部門的價值也獲得了項目人員的認可，項目經理的項目管理能力和溝通能力也得到了提高，公司的項目整體成功率也確實有了提升。看到這些變化之后，我覺得還是很有成就感的。
如果公司在準備組建或者剛剛開始運營PMO的時候找不到方法，第一個原因可能是你們還沒有真正弄清楚公司的項目管理情況，這需要PMO走到部門經理、項目團隊的位置去了解;第二則是缺少必要的知識和技能，這可以借助外力來快速提升。
我舉的我們公司PMO發(fā)展的這個例子，應該有一些普遍的借鑒意義，希望多少能給大家一些幫助。PMO在國內還處于發(fā)展階段，很多公司的PMO都剛剛起步，公司管理體系不完善，PMO知識和技能不足，這都是很普遍的情況。