為了解決當(dāng)時(shí)存在的這些問題，該企業(yè)推進(jìn)了以產(chǎn)品線總監(jiān)為主要方向的組織結(jié)構(gòu)變革。即除掉業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立的光電和綜合布線單獨(dú)設(shè)立事業(yè)部以外，原有主營(yíng)業(yè)務(wù)按照產(chǎn)品線總監(jiān)的方式進(jìn)行變革。希望產(chǎn)品線總監(jiān)可以對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)分析、市場(chǎng)定位、銷售政策等方面全面負(fù)責(zé)，打通產(chǎn)品線，確保產(chǎn)品線是可以盈利并持續(xù)增長(zhǎng)的。另外，在研發(fā)、銷售和制造等方面建立公共的平臺(tái)，支持產(chǎn)品線總監(jiān)的工作。
這種方案的設(shè)計(jì)既考慮到要有人對(duì)最終產(chǎn)品線的增長(zhǎng)和盈利負(fù)責(zé)，要打通不同職能之間的壁壘，減少扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。同時(shí)，也希望在研發(fā)、銷售、供應(yīng)鏈體系方面實(shí)現(xiàn)最大程度的資源和能力共享。為了有效推進(jìn)這種組織變革，我們還特別設(shè)計(jì)了按照產(chǎn)品線核算的財(cái)務(wù)體系，并要求賦予產(chǎn)品線總監(jiān)足夠的考核權(quán)限，才能推進(jìn)實(shí)施。
應(yīng)該說，方案設(shè)計(jì)是符合其多業(yè)務(wù)屬性的，也貫徹了公共資源共享的理念。但是，在最終實(shí)施推進(jìn)的過程中，卻出現(xiàn)推諉扯皮，協(xié)調(diào)難度大，運(yùn)營(yíng)效率低下等現(xiàn)象，特別是由于產(chǎn)品線總監(jiān)多是新近提拔的中層管理者，而負(fù)責(zé)研發(fā)、制造和銷售的都是公司副總經(jīng)理，再加上各部門負(fù)責(zé)人更習(xí)慣于對(duì)直接上級(jí)負(fù)責(zé)，導(dǎo)致產(chǎn)品線總監(jiān)有名無實(shí)，難以真正發(fā)揮原來設(shè)想的產(chǎn)品總監(jiān)作用。
在這種情況下，企業(yè)自身又積極的進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性調(diào)整，即進(jìn)一步加大產(chǎn)品線總監(jiān)的權(quán)限，把制造、研發(fā)和不同產(chǎn)品線的工程服務(wù)直接分拆到各產(chǎn)品線總監(jiān)旗下，形成以研發(fā)、采購(gòu)、制造、服務(wù)為主要功能的產(chǎn)品事業(yè)部，保留了公共的銷售平臺(tái)。在績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)上，產(chǎn)品事業(yè)部承擔(dān)銷售收入和利潤(rùn)指標(biāo)，而公共銷售平臺(tái)主要承擔(dān)不同產(chǎn)品線的銷售收入指標(biāo)。
這種自適應(yīng)的調(diào)整，事實(shí)上是對(duì)矩陣式管理的進(jìn)一步完善，只不過把公共銷售平臺(tái)當(dāng)做公共資源在不同產(chǎn)品線之間實(shí)現(xiàn)了共享，研發(fā)、采購(gòu)與制造之間的協(xié)調(diào)集中到產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理旗下，產(chǎn)品事業(yè)部和公共銷售平臺(tái)之間建立內(nèi)部市場(chǎng)化的交易機(jī)制，比較好的解決了效率低下問題，從目前運(yùn)作的情況來看，總體效果還是不錯(cuò)的。
3、成功實(shí)施矩陣式管理的條件
那么，為什么該高科技企業(yè)在開始推進(jìn)矩陣式管理并不順利呢?其實(shí)，矩陣式管理的實(shí)施和推進(jìn)也是需要有一定條件的。
首先，要確定存在實(shí)施矩陣式管理的必要。比如企業(yè)內(nèi)部確實(shí)存在多條產(chǎn)品線或者業(yè)務(wù)線，并且這些產(chǎn)品線在技術(shù)研發(fā)、制造或者目標(biāo)客戶方面存在較大的相關(guān)性或者一致性，使得在技術(shù)研發(fā)、采購(gòu)、制造、銷售、推廣等專業(yè)領(lǐng)域的資源和能力有共享的可能。
其次，要有合適的人才梯隊(duì)。矩陣式管理的產(chǎn)品線經(jīng)理或者項(xiàng)目經(jīng)理無異于一個(gè)“總經(jīng)理”的角色。既要熟悉業(yè)務(wù)，也要熟悉內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，要具備足夠的耐心和韌勁去推動(dòng)不同職能部門之間的溝通協(xié)調(diào)。事實(shí)上，項(xiàng)目經(jīng)理或者產(chǎn)品線經(jīng)理人才缺乏、能力不足是導(dǎo)致矩陣式管理失敗的主要原因。
第三，必須要有強(qiáng)有力的績(jī)效管理體系予以支持。也就是要保證產(chǎn)品線經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理手中有足夠的權(quán)限和資源，才能有效協(xié)調(diào)其余職能部門或者人員。但在企業(yè)實(shí)踐中，這一部門的體系建設(shè)也是非常薄弱甚至是空白，最終導(dǎo)致產(chǎn)品線經(jīng)理有心無力，苦不堪言。
當(dāng)然，實(shí)施矩陣式管理還要有比較穩(wěn)定的管理基礎(chǔ)，有良好的信息溝通渠道，有開放的文化氛圍，以及有穩(wěn)定增長(zhǎng)的市場(chǎng)，高層團(tuán)隊(duì)也有一致的認(rèn)識(shí)，多種因素共同積極作用，才能保證矩陣式管理的真正有效推進(jìn)。
任何形式的管理模式都是相對(duì)于企業(yè)發(fā)展階段、戰(zhàn)略要求、領(lǐng)導(dǎo)人授權(quán)風(fēng)格、業(yè)務(wù)屬性和管理基礎(chǔ)等多種因素而言的，需要企業(yè)的最高決策者審時(shí)度勢(shì)，分清利弊，在不同的階段做出不同的正確選擇，而不可以盲目跟風(fēng)，為一些表面流行的術(shù)語或者口號(hào)所迷惑，使得改革成效與改革意愿背道而馳，貽誤企業(yè)發(fā)展良機(jī)。
但是，對(duì)于絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)而言，要同時(shí)具備以上條件基本不現(xiàn)實(shí)。況且，目前大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)還處于一個(gè)非常不確定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)自身也處于一個(gè)超常規(guī)發(fā)展的階段，很多企業(yè)的決策者還不能很好的解決授權(quán)問題。這種情況下，也許更適合采用責(zé)任明確、政令暢通的職能式組織結(jié)構(gòu)，才能最大程度的保持企業(yè)的靈活性和快速響應(yīng)能力。所以，對(duì)于矩陣式管理模式的推進(jìn)一定要慎重。