機械式思維將任何事物都看成是為了完成某項任務的機器或機器的一部分，換句話說，人們可以按照理解機器的方式來理解事物。由于人們不了解機械式思維的內(nèi)涵、本質(zhì)及特征，常常會陷入這種思維方式之中而不能自覺。要改善項目績效管理，必須從轉(zhuǎn)變思維方式開始，即從機械式思維轉(zhuǎn)變到系統(tǒng)式思維上來，如果不改變思維方式，只是更換一種新的績效管理理論或方法，無法從根本上改善項目績效。
機械式思維的過程就是人們所熟知的先分解后綜合的過程，它包括以下3個步驟：
首先，將整體分解成若干元素;項目管理論壇
其次，對這些元素進行研究并理解它們的屬性或行為;
最后，將對這些元素的理解進行組合，從而達到理解整體的目的。
機械式思維具有兩大特征
(1)機械式思維關注的焦點在于事物的內(nèi)部、構(gòu)成元素以及這些元素之間的關聯(lián)關系。它認為，一件事物可以由其分解開的元素予以解釋，而且這種解釋既是充分的又是必要的，因此，不需要采用其他因素來解釋這件事物。也就是說，按照機械式思維，事物的屬性或行為狀態(tài)與其所處的環(huán)境無關，事物是與環(huán)境獨立。
基于這種思維方式，在項目的績效考評時，人們總是從項目組成員身上找原因，這里面隱含著一個假設：項目組成員是造成項目績效的唯一因素。
某公司生產(chǎn)部門的經(jīng)理曾經(jīng)抱怨，說他們部門是最倒霉的，因為公司對其進行考評時，將一些他們無法控制的原因造成的損失也算在他們頭上：由于企業(yè)對供應商欠款，供應商提供的材料質(zhì)量不能保障，結(jié)果降低了生產(chǎn)效率;由于營銷部門的預測不準確，導致生產(chǎn)的產(chǎn)品不能跟上市場的變化;當生產(chǎn)車間的設備出了故障時，由于維修部門不能及時處理，發(fā)生誤工。所有這些問題的根源都不在生產(chǎn)部門，但生產(chǎn)部門卻要為此承擔責任。
(2)機械式思維認為系統(tǒng)整體的最優(yōu)來自于各個局部的最優(yōu)。按照機械式思維，被分解開的系統(tǒng)元素通過預先設定的功能對整體起作用，如果整體出了問題，那么一定是某個或某些元素出了問題。同樣，只要各個元素的性能得到優(yōu)化，則整體的性能也將會得到改善。
如果將整個企業(yè)看作鏈條，各個部門便是鏈條的各個環(huán)節(jié)，鏈條的重量相當于企業(yè)的成本，鏈條的強度可比作企業(yè)的收入。只要鏈條的任何一個環(huán)節(jié)重量減少100克，整個鏈條就變輕了100克，就是說任何部門的成本降低，都會減少整個企業(yè)的成本。但對于強度來說不是這樣，任何環(huán)節(jié)強度增強1%，并不一定會讓鏈條整體增強1%，除非是原來最薄弱的環(huán)節(jié)得到增強。增加收入的做法要考慮到部門與部門之間的和諧，而對于成本，則可以隔離開來進行考慮。
運用機械式思維進行項目績效管理，管理者往往將改善績效的重點放在項目組內(nèi)部、項目組成員、出現(xiàn)問題的局部方面。他們認為項目組成員是產(chǎn)生項目成果的決定性因素，只要人的問題解決了，就會得到期望的績效;同樣，只要各個部分的績效提高了，整體的績效也就會提高。
假如有一個分割均勻的木箱，上方有一只盛滿沙子的漏斗。沙子很細，也很均勻。漏斗以每秒a米的速度勻速水平移動，因而沙子也會很均勻地漏到木箱的各個隔斷內(nèi)。但是，木箱中的沙子會呈現(xiàn)如圖15-1(a)所示的一條水平直線嗎?不會，它會呈現(xiàn)如圖15-1(b)所示的曲線。當沙子越細、越均勻、漏斗速度越勻速時，沙子越呈現(xiàn)水平直線;否則，越呈現(xiàn)曲線。但是，沙子永遠也不可能成為真正的直線，這是因為仍有很多難以明確的因素(如沙子的黏度、空氣阻力等)使沙子不能完全一樣地落入到每個隔斷中。這些無數(shù)的、細微的、原因難明的、不可控的因素造成的偏差可稱為是“共同因偏差”。