文化”，因為經(jīng)常加班，下班后往往已經(jīng)是晚上9點或者10點，劉強東就會招呼大家一塊吃飯喝酒，順便聽聽員工的想法。酒桌成為老板劉強東“籠絡人心”的好地方，也成為提出問題、解決問題的好渠道。喝到興頭上，員工一拍胸脯，立下業(yè)務目標，劉強東再承諾點獎勵，喝完酒第二天大家就會信心滿滿、干勁十足。
直到今天，劉強東在內部演講和發(fā)內部信時都會開口閉口“兄弟們”，他深知自己帶領的大部分員工處在基層，京東給予他們高于大多數(shù)同行的待遇和可以晉升的通道，給他們尊重，以及分享集體果實的機會，而他們給予劉強東的是絕對的服從和超強的執(zhí)行力。
這種劉強東一個人負責戰(zhàn)略并包攬大事小事的局面一直持續(xù)到2008年。2008年以后，隨著京東開始向全品類擴張、物流隊伍日益龐大，劉強東逐漸發(fā)現(xiàn)自己再繼續(xù)完完全全、事無巨細地管理這樣一家急速成長的公司已不太可能。
引路人
2007年，第一波職業(yè)經(jīng)理人加入京東；2008年，京東員工超過千人，劉強東開始有危機感。
借助資本的力量，京東進入了發(fā)展的快車道，但煩惱也隨之而來。首先，員工數(shù)量暴增，劉強東個人可以管理和影響的范圍十分有限；其次，隨著京東從3C向圖書、家電、日用百貨等品類擴張，劉強東本人對于這些新業(yè)務的具體細節(jié)也不可能做到事事精通。延續(xù)過去的管理模式已不太現(xiàn)實，在投資人的介紹下，第一波職業(yè)經(jīng)理人接踵而來。
從2007年到2008年，陳生強、嚴曉青、李大學、徐雷的一眾干將加入京東，成為了劉強東開拓疆土的左臂右膀。這批職業(yè)經(jīng)理人的到來填補了京東因發(fā)展速度太快但內部培養(yǎng)人才較慢造成的缺口，也幫劉強東分擔了大量的日常管理工作。
劉強東在京東的角色開始轉變，從徹徹底底的“獨裁者”變?yōu)橹回撠煈?zhàn)略的引路人。
現(xiàn)任京東集團副總裁兼通訊采銷部總經(jīng)理的王笑松講過一個小故事來證明劉強東對下屬的放權：有一次，一個小家電廠要和京東合作，要求京東預付款500萬元。王笑松覺得事情有點大，就去請示劉強東，但劉強東反問他：“我有告訴過你，你的簽字權限是多少嗎？”王笑松回答：“沒有?！眲姈|說：“那就行了，你可以走了。”
“我不是神仙，我不可能百分百正確，所以還是要服從集體的智慧?！边@是企業(yè)變大后，劉強東的感悟。
為了打造一支具有戰(zhàn)斗力的團隊，京東在內部實行了管培生計劃，成立了京東大學，但如何協(xié)調幾萬人的團隊協(xié)同作戰(zhàn)，這是個問題。京東在內部實行ABC管理原則，目的就是對下充分放權但又進行牽制。比如在人權ABC方面，按照級別C向B匯報，B向A匯報。C的加薪、辭退、獎金和股權等等都由A和B一起來決定，避免一個人說了算。
當劉強東手下?lián)碛惺畮酌笨偛?，各管一塊具體的業(yè)務，并且利用管理制度和企業(yè)文化可以保證大家方向統(tǒng)一、路線一致時，劉強東就被解放了出來，他有了更多時間去思考公司戰(zhàn)略。
2013年，劉強東甚至跑到哥倫比亞大學讀了半年書，結果發(fā)現(xiàn)高管各司其責，公司正常運轉，這讓他高興壞了。那一年一回到國內，劉強東就在媒體溝通會上表達了自己對公司管理進步的喜悅。
劉強東心底明白，京東已經(jīng)準備好了，作為引路人，他可以帶著公司去美國上市，然后走向更廣闊的天地。
“我只關心未來”
盡管脫離了劉強東京東也能照常運轉，但所有的人都明白，劉強東仍然是這家公司的唯一掌舵者，他的格局決定著京東究竟能走多遠。
對于未來，劉強東認為自己或許不是最敏感的，但用戶優(yōu)先的原則會讓京東保持不敗之地：“我們2004年開始做電商的時候，市場上已經(jīng)有卓越、當當、淘寶，他們已經(jīng)做的很成功了，而我們可以說什么都沒有。我覺