的。
新京報：什么樣的人能和你建立無利益關(guān)系?
柳傳志：得是一個有誠信的人，說到能做到，最好對方也有一顆共贏的心。
新京報：跟他的社會地位、企業(yè)的規(guī)模無關(guān)?
柳傳志：無關(guān)。不論對方企業(yè)規(guī)模，第一次見面時，我都會很尊重對方，但交往之后，我會對守信用的人、有共贏價值觀的人更尊敬。
新京報：如果以一位歷史人物自比，你會選擇誰?
柳傳志：我可以談?wù)勎姨貏e尊敬的人，比如民國時期的盧作孚，但我絕不敢跟他比?？谷諘r期，他讓員工為國家運送物資，損失很大。之后他又一心做建設(shè)，后來蒙受不白之冤。我做事情之前會盤算半天，看對企業(yè)有利沒利，之后我會盡力為社會做最大的貢獻。而盧作孚完全是無私的。如果我處在戰(zhàn)爭年代會不會那樣做，我不知道，但我很敬佩這樣的人。
談創(chuàng)業(yè)
雖“生生死死”，但很快樂
新京報：你創(chuàng)業(yè)最初的目標是什么?
柳傳志：受“文革”影響，之前渾渾噩噩，整個人處于混日子狀態(tài)。改革開放后，我才“醒過來”，有目標。當時我內(nèi)心有做事的沖動，想證明自己的價值，目標基本定在試試自己有什么能力，能做什么事。
新京報：從1984年創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，這個過程你覺得快樂嗎?
柳傳志：很快樂，即使中間遇到了很多生生死死的坎。我在任何時候都沒覺得痛苦到不行，因為我知道我是要做事的。
新京報：企業(yè)會遇到很多不確定性，比如政商環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境變化。企業(yè)家應該如何降低風險?
柳傳志：這確實是企業(yè)家要考慮的。不同企業(yè)應該有不同對策，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應該敢于試錯，敢于冒險，大不了重來。但企業(yè)到了一定規(guī)模，就要用一部分(精力)探新路，一部分把原來碗里的飯吃好。不然環(huán)境在變，你不變就很危險。
新京報：聯(lián)想是怎么做的?
柳傳志：2000年前后，聯(lián)想集團在往高峰走，就開始準備新業(yè)務(wù)。一開始，我們只是在聯(lián)想集團每年分配后積累的利潤里，拿了3500萬美元，做了風險投資。從這個角度上看，當時的主力部隊仍是聯(lián)想集團。
談體制關(guān)系
有理想但不能理想化
新京報：你說過，有的時候，你會覺得“玩命的心都有了”。這些年里最大的困難或者煩惱是什么?
柳傳志：會有幾類事情讓我覺得煩，不愿意做。比如所謂的“踩紅線”問題。因為當時是計劃經(jīng)濟，裝電腦要批文，聯(lián)想是體制外的企業(yè)，沒有外匯，要用高出三到四倍的價錢買，還是犯規(guī)行為，說你犯法就犯法。平時(有關(guān)部門)睜一只眼閉一只眼，但真要查你了，就很麻煩。
新京報：你在《聯(lián)想風云》里也講過這個故事，當時聯(lián)想不得不從黑市上買芯片。這也是第一代企業(yè)家的困境，所謂的“企業(yè)原罪”?，F(xiàn)在你怎么看這個問題?
柳傳志：國內(nèi)的舊體制總要有人沖破才會有今天。但沖的力量過大了，逾越紅線太多，就會出大麻煩，沒準(企業(yè))就死了。所以我們是很謹慎地沿著紅線邊緣走，不讓自己變成改革犧牲品。
新京報：邊緣怎么界定，底線在哪里?
柳傳志：當時我就跟進口部的同事劃了5個等級，完全從正規(guī)渠道進最安全，是一顆星，全買私貨是五顆星。我們按三顆星的標準做，保證聯(lián)想的發(fā)票是俱全的，至于下邊的人是怎么回事，我們就管不了。公司利潤比五顆星模式少，但風險也小，不直接觸犯紅線。(創(chuàng)業(yè)者)頭腦要很冷靜，要有一點智慧，有理想，但不能理想化。
新京報：“有理想，但不能理想化”。在你看來，二者的區(qū)別在哪里?
柳傳志：這句話是針對體制問題，我想做能參與市場競爭的中國PC，當時舊的計劃經(jīng)濟制度在那放著，很難做。要是理想化的話，我就干脆別做