項目
給人們帶來的不一定是機會，還包含風險。項目化是應對變化的，變化給人們帶來擔憂，特別是隨著人們年齡的老化對有沒有有效的社會保障體系，這種擔憂的程度會上升，如果組織不解決這些擔憂，員工就會自己來解決這個問題。
要解決項目化過程中存在的心理問題，需要培養(yǎng)人與人合作的能力，提升和更新其勝任角色的能力和廣度，讓他們看到未來職業(yè)和個人發(fā)展的前景，及增加這種前景的可靠性。這些都需要建立在了解人性的基礎上的一系列制度保障。
6、基于關鍵績效領域和績效指標的信息化管控平臺
“找來合適的人，將任務交給他們，然后等待他們提交成果”的管理態(tài)度是不負責任的，這種“用人不疑、疑人不用”的思想，不是社會化分工的趨勢。“規(guī)劃、維護、操作、監(jiān)控”是項目的基本治理角色。管理之所以成為一個專業(yè)就在于它和人員一樣足項目成功的必要條件。擁有權力就能成為管理者是一個誤區(qū)，也是當今社會存在諸多問題的重要原因。很多掌握權力的人在潛意識中并不認為管理是一門專業(yè)，這是管理研究人員面臨的挑戰(zhàn)。
有效的管理需要拋棄僥幸心理，在管理者的詞典里，沒有“驚喜”，只有“可控”。對過程風險的控制是項目治理的重要內容，或者說是項目利益相關者規(guī)制關系建立的兩大基礎之一，另一個則是責任和利益分配。關鍵績效領域( KPA)實際上是關鍵風險領域的另一種表達，關鍵績效指標( KPI)則是KPA的具體特征。對于管理來說，風險可以是技術、資金、天氣、健康等因素，但對于治理來說，可以將其簡化為利益相關者角色責任兌現(xiàn)的風險，或者說角色行為的風險。
可管理的，或者說可以通過管理改變的利益相關者行為是開展項目治理風險的主要對象。人的行為產(chǎn)生于兩個原因，一個是其基于自己內生屬性產(chǎn)生的行為，或者說是由自身屬性決定的行為，這種行為產(chǎn)生的風險(即可能產(chǎn)生的非計劃性結果)可稱為“屬性風險”。這種風險的判斷依據(jù)就是常見的風險列表與具體人員的關聯(lián)函數(shù)。另一個是基于人們彼此之間的關聯(lián)關系而產(chǎn)生的行為，即人員的外生屬性。這種行為產(chǎn)生的風險可稱為“結構風險”，它又可分為兩個子類：一個是對某個人員產(chǎn)生的風險，可稱為“關系風險”;另一個是對群體產(chǎn)生的風險，可稱為“網(wǎng)絡風險”。
項目是復雜的，對項目風險判別的難點在于對風險因素及其發(fā)生的可能性和可管理性信息獲取的途徑和有效性方面。信息傳遞的不及時、失真、隱匿等是形成可管理風險的重點。這也是為什么要將各種管理行為簡化為信息交換的原因，而借助于信息化系統(tǒng)可以減少人為的模糊性和處理過程的“柔性”，從而減少風險，提高管理的有效性。