要適合幾個坑的需要。也就是說，要用動態(tài)調(diào)度機制，還有就是一個人要有多個角色的勝任能力。
項目角色的勝任度是指某人與角色能力要求的匹配程度。這里強調(diào)能力，而不強調(diào)其他諸如修養(yǎng)、素質(zhì)、品性等要素，是基于對管理的理解。能力是與項目活動直接相關(guān)的，而道德、修養(yǎng)未必與項目活動直接相關(guān)，而是與社會價值觀有關(guān)。當然，對有些工作來講，修養(yǎng)和道德也是一種能力。簡言之，能力是相對于項目活動而言的。
利益相關(guān)者的能力并不一定產(chǎn)生有效的行為，它只是產(chǎn)生有效行為的基礎(chǔ)之一，甚至不是必要的基礎(chǔ)，例如有了運氣或社會背景，能力并不必要。從可靠性來講，每個項目活動都有其成功因素，盡管這些成功因素的構(gòu)成或重要程度(必要程度)并不一樣。“因人設(shè)事”或“因事設(shè)人”在管理上都有其合理存在的條件。但不管怎樣，需要對什么人才能勝任某種項目活動有個基本的判斷，這種判斷就是能力基準?？梢娔芰鶞什⒉煌耆强陀^的，它實際上是一個從實踐到理論(標準化知識)，再從理論到實踐的螺旋式上升的過程。能力基準是存在標準化知識骨架的，這為培訓人員提供了基礎(chǔ)。在變化迅捷和競爭激烈的時代，不可能依靠個人的試驗去積累經(jīng)驗，這種方式太低效，風險也太大。更何況人員的流動趨勢也不允許組織完全依賴于屬于員工個人的、隨人員流動而流動的經(jīng)驗。
角色劃分方式、勝任度標準、培訓機制和評價機制等構(gòu)成了一個項目治理的子系統(tǒng)，它就是“基于勝任度的角色化人力資源成長平臺”。
4、基于知識復用的角色動態(tài)化調(diào)度平臺
要使利益相關(guān)者“來得了、干得好、走得掉”才是基于角色的動態(tài)調(diào)度。基于角色勝任度的調(diào)度機制是通過流程調(diào)用實現(xiàn)的。這需要有提前量，需要提高使用角色的預測能力。這些也是基于對流程的管控能力。“來得了”表示這種角色資源不稀缺?！扒к娨椎靡粚㈦y求”是我國對人才的傳統(tǒng)觀念，而且“百年樹人”對于具有明顯甚至苛刻的時效性的項目來講是不適用的。
盡管項目這個平臺可以促進人才的成長，但項目往往不是以培養(yǎng)人才為目的，而更多的是功利性地使用人。人才很重要，很難得，要價很高，脾氣很怪，但實際上人才的重要程度并不那么高。當然，如果將技術(shù)等完成項目任務的要素均作為某個人員的屬性時，該人員就成為必要的，不可代替的。但是，如果將這些要素分解，并使他們能夠分配給不同人員時，某個人的必要性就減弱了。換句話說，當模糊的、隸屬于某個人的經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)榍逦?、標準化的、可復用的、獨立于具體人的知識時，那么對某個具體人的依賴就降低了。
科學和藝術(shù)的區(qū)別在于前者不依賴于具體的人，而后者依賴于具體的人，當人們具有細分和標準化的能力時，藝術(shù)就變成了科學。當然，對管理中的很多問題很難走向科學的一端，但可以走到科學與藝術(shù)這兩個端點的中間地帶，即將管理從“領(lǐng)導藝術(shù)”占主導的狀況走到“技術(shù)”的范疇。當由“用人工作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝萌税凑漳撤N細分的知識工作時”，就實現(xiàn)了人員屬性的分解，即將一個人的屬性分解為幾個人屬性的集成，那么，對這個人的依賴性就降低了，而工作效率和可靠性反而會提高。對人員屬性的標準減低一點，滿足該屬性的人員數(shù)量會大幅度增加，成本就降低了。
經(jīng)驗的解析、標準化，使其成為可復用的知識，這個過程不僅降低了項目角色的能力基準，也提供了角色工作的基本方式，即角色依據(jù)知識得到訓練，按照知識標準開展工作。角色和知識對組織來說是可分離的，不能分離就是經(jīng)驗，能夠分離才是知識。知識的提出和復用的相關(guān)活動構(gòu)成了項目治理的另一個子系統(tǒng)，這是另一個子平臺。
5、基于可持續(xù)性協(xié)同發(fā)展的項目化文化平臺