類、生產(chǎn)效率、價格因素等，并能 夠做到在項目中的合理分配。這樣，在項目計劃中才能比較準確的反映出項目任務(wù)對資源工作的具體需求量，而不是簡單的表達出任務(wù)與資源的分配關(guān)系。在項目實 際執(zhí)行中，亦須能夠跟蹤到任務(wù)中的資源的實際耗費情況，才能獲得項目的實際成本?？傊?，只有在準確制定項目計劃和跟蹤資源實際耗費情況的前提下，才能夠做 好項目的成本管理。所以說，做好項目成本管理的關(guān)鍵是做好對資源的管理。
(4) 通過對歷史數(shù)據(jù)的分析和對市場行情的跟蹤，企業(yè)能夠計算出各項資源的綜合成本指標，然后利用這些成本指標和項目計劃中的資源需求，自底向上的計算項目預(yù) 算，這是常用的一種方法。值得注意的是，這種成本指標不應(yīng)是企業(yè)對外的項目報價，需要從價格中扣除掉公司的各項管理成本分攤，預(yù)留利潤，要考慮項目對外采 購的應(yīng)付款等諸多因素。另一方面，企業(yè)出于特定的市場目地，可能導(dǎo)致對外價格低于項目成本，此時企業(yè)應(yīng)以投資的心態(tài)確認合理的項目成本，而非簡單的壓低項 目預(yù)算。只有企業(yè)在正確理解項目成本，并能夠給出具體的成本指標，這樣才能得到合理的項目成本數(shù)據(jù)，才能比較真實的反映出項目的各種量化指標。
(5) 量化的資源工作量的分配也是資源管理的重要基礎(chǔ)之一。因此必須首先明確項目任務(wù)的時間進度的要求，明確資源分配，才能得到資源在任務(wù)中分配的工作量。
(6) 在解決了項目成本管理的問題后，就可以通過對企業(yè)內(nèi)項目數(shù)據(jù)的綜合分析，根據(jù)管理的要求，確定出項目量化考核的指標，作為項目考核的依據(jù)，以后再對這些指標不斷進行優(yōu)化調(diào)整。
(7) 在整個改進過程中，都必須同時伴隨著項目管理流程和制度、項目管理人員、項目管理工具的配套支持，要制定相應(yīng)的規(guī)矩，要對人員進行必要的培訓(xùn)，要提供相應(yīng)的管理工具來支持操作和管理。在本章后續(xù)的幾節(jié)中，會就這三個方面的問題展開討論。
因此，在上圖中，要達到對項目的量化考核，就至少經(jīng)歷三個階段。第一階段重點是項目計劃進度和項目實際進度，首先從項目工期上管住項目的進度。因為 進度不僅經(jīng)常被作為項目績效的重要指標，而且進度的延遲也通常都會造成其他指標的惡化;第二階段的重點是在資源使用方面，在進度能滿足要求的情況下，進一 步關(guān)注項目過程中的資源消耗情況，對于以人力資源為主的項目來說，主要就是關(guān)注項目中人力資源的工時分配;第三階段就是成本指標，在項目計劃和實際的資源 消耗情況都能夠掌握的情況下，結(jié)合資源的價格水平，即資源的單位成本指標，就可以很容易的計算出項目的預(yù)算和實際成本指標。這樣，在不同的項目管理水平階 段，對項目進行考核的指標一定是不同的。第一階段是不計成本，只考核項目進度，第二階段是考核投入資源的消耗量，第三階段才是全面的基于成本指標的量化考核。
在前面各個環(huán)節(jié)的改進中，都需要在制度流程、人員和工具三個方面同時提供相應(yīng)的支持，每當(dāng)要改善一個管理內(nèi)容時，都需要對項目管理的制度流程進行修訂，對人員進行培訓(xùn)，增強項目管理工具功能支持。對于企業(yè)來說，這三個方面的同步提升，就意味著真正意義上的管理的改進。
對于一個企業(yè)來說，需要根據(jù)這樣一種改進過程，結(jié)合企業(yè)中現(xiàn)實的項目管理能力，在企業(yè)各職能部門之間開展廣泛的交流，確定其中哪些是已經(jīng)完全具備條 件的，哪些是尚不完全明確還存在問題的，哪些是完全不具備條件的。所謂具備條件，包括企業(yè)中從上到下的概念是否有清晰的共識、現(xiàn)有的管理制度是否明確、制 度的實行是否到位。對于完全具備條件的，就可以首先實施，完全不具備條件的，暫不要觸及，對于尚不完全明確還存在問題的，就要看企業(yè)高層的決心、中層的認 識基礎(chǔ)、在配套的管理改進上投入的力