兢。需要一個系統(tǒng)的方法，那就是逐步改變企業(yè)內(nèi)部項目管理和職能管理的邊界線，使之向有利于擴(kuò)大項目管理規(guī)模的方向移動。
這種努力，即使對于不適合建立網(wǎng)絡(luò)型組織平臺的穩(wěn)定行業(yè)也是有意義的，因為提高項目化管理的程度，有助于打破官僚主義的僵化和低效率。比如，一個企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃分解中，有100項工作適合用項目管理的方式推進(jìn)，而目前只有10件事納入了項目管理。那么，下一年，企業(yè)是否可以考慮把20件工作納入項目管理。一下子多了這么多項目，組織內(nèi)部必然會因此產(chǎn)生很多沖突，氣氛會變得很緊張。
因為，原來交給職能部門負(fù)責(zé)的工作，現(xiàn)在交給了項目組負(fù)責(zé)，職能部門會感到自己的重要性被削弱，感情上也會難以接受。承擔(dān)重要工作的人物，等于就是企業(yè)的重要人物嘛。另外，企業(yè)重大項目數(shù)量增加之后，企業(yè)的管理實際上也同步扁平化了。因為高層直接管理的，不僅有原來的職能部門，還有這么多的項目組。高層管理也會面臨前所未有的挑戰(zhàn)，起碼是跟過去不同的挑戰(zhàn)，迎接不同的挑戰(zhàn)需要不同的思路和舉措。如果不及時解決好這些問題，項目管理的邊界就無法擴(kuò)展，職能管理的邊界可能會反彈，甚至收復(fù)失地。
反之，如果一切順利，企業(yè)及時解決了由于擴(kuò)大項目數(shù)量帶來的問題，降低項目執(zhí)行的組織成本，就可以繼續(xù)擴(kuò)大項目管理的邊界，從20個項目，到50個項目，再到100個項目，業(yè)務(wù)企業(yè)會最終發(fā)現(xiàn)，原來他們可以有200個甚至300個項目。到那個時候，企業(yè)的項目化管理轉(zhuǎn)型就成功實現(xiàn)了。
項目化管理確實是把項目管理擴(kuò)展、模式化、大規(guī)模應(yīng)用于企業(yè)管理，只是完成這種轉(zhuǎn)變不是一個簡單的過程。
比爾·蓋茨說：“在那些有著嚴(yán)格的經(jīng)費(fèi)預(yù)算和確定的時間期限、組員在處理問題時享有充分自由的小型項目組織中，人們通常擁有最高的生產(chǎn)效率?！蹦敲矗?dāng)企業(yè)有更多的工作納入了項目管理，更多的員工成為項目組成員，也就意味著企業(yè)以更高的效率開展有更多的工作，企業(yè)激活了更多員工的活力，當(dāng)然也意味著企業(yè)有了更強(qiáng)的執(zhí)行力和競爭力。常常困擾企業(yè)家的大公司病、職能部門考核困難等問題，也就迎刃而解了。