多，但由于資源的限制，他們不得不排出優(yōu)先級(jí)來選擇項(xiàng)目。一個(gè)常見的選擇方法是投資組合分類矩陣法，每個(gè)潛在的項(xiàng)目均按照強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)和所具有的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，然后根據(jù)項(xiàng)目的潛在利益以及為獲得這些收益所需資源的質(zhì)量，進(jìn)行權(quán)衡分析。這種分類技術(shù)能夠?qū)?xiàng)目進(jìn)行合適的選擇，并為組織提供一個(gè)能力規(guī)劃模型，以明確該組織能承擔(dān)多少工作。一般情況下，公司知道應(yīng)該把最有才能的人安排到哪里。然而，模型可以為如何有效使用中等及中等以下的員工提供一個(gè)指導(dǎo)。除職能部門人員的質(zhì)量之外，還需要確定所需項(xiàng)目管理技能的質(zhì)量來考慮人力資源的安排。
8、項(xiàng)目管理要改進(jìn)橫向負(fù)責(zé)
在經(jīng)濟(jì)蕭條或經(jīng)濟(jì)環(huán)境很差的時(shí)期，各公司承受著巨大的壓力，因而不得不更嚴(yán)格地做好成本控制工作。從歷史經(jīng)驗(yàn)看，成本只在縱向的基礎(chǔ)上進(jìn)行度量。這就有一個(gè)問題，項(xiàng)目經(jīng)理不知道為了完成指派的項(xiàng)目活動(dòng)，職能部門需要多消耗多少時(shí)間。
項(xiàng)目的成本控制一般包含三階段的工作：
階段1——基于預(yù)算的規(guī)劃：這是指根據(jù)相當(dāng)準(zhǔn)確的歷史信息，建立一個(gè)項(xiàng)目的基準(zhǔn)預(yù)算和現(xiàn)金流;這些歷史數(shù)據(jù)庫會(huì)在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候更新。
階段2——成本/績效決策：正是在這個(gè)階段決定每個(gè)工作包的成本，并將實(shí)際成本與實(shí)際績效相比較，以確定真正的項(xiàng)目狀態(tài)。
企業(yè)、公司的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該掌握好項(xiàng)目管理知識(shí)，并能根據(jù)需要對(duì)項(xiàng)目管理方法進(jìn)行調(diào)整。
9、項(xiàng)目管理要改進(jìn)項(xiàng)目階段結(jié)束評(píng)審會(huì)
以前，項(xiàng)目階段結(jié)束評(píng)審會(huì)往往只是使高級(jí)管理層有機(jī)會(huì)“蓋橡皮圖章”，批準(zhǔn)項(xiàng)目繼續(xù)進(jìn)行下去。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)用會(huì)議來就項(xiàng)目的狀態(tài)，給高級(jí)管理層某種程度的“安慰”。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)只講成績而回避錯(cuò)誤。實(shí)際上，項(xiàng)目階段結(jié)束評(píng)審會(huì)應(yīng)該更注重經(jīng)營決策，而不是技術(shù)決策。