快就把自己的注意力轉(zhuǎn)移到了矛盾的解決上。我知道項目當(dāng)中的四位工程師和一位初級建筑師在工作當(dāng)中的聲譽一向都非常好，問題同他們的職業(yè)素養(yǎng)肯定沒有關(guān)系。他們之間肯定另有問題。
我用了很多時間，同項目經(jīng)理一起分析小組成員之間的互動情況。盡管項目經(jīng)理以前并沒怎么太注意這個問題，但是他也還是注意到了小組內(nèi)的氣氛相當(dāng)緊張。在經(jīng)過了一番努力之后，我終于在他的幫助下了解到了問題的根源。事實上，是那個“高級”建筑師先疏遠(yuǎn)小組內(nèi)的其它成員的。而剛剛在他升職之后接替了他的初級建筑師職位的那名資歷比較老的工程師很討厭他。其它的工程師也都站在了比較有人格魅力的老工程師的一邊。當(dāng)年輕的高級工程師在工作中卡殼了的時候，老工程師的憤怒讓他無法再顧及自己的職業(yè)素養(yǎng)，對年輕的工程師進(jìn)行了攻擊。同項目小組成員后來的接觸證實了我們最初的分析和判斷。
現(xiàn)在問題又變成了“我們?yōu)槭裁春鲆暳诉@個問題?”在以往的工作當(dāng)中，我也曾經(jīng)遇到過類似的情況。甚至還曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)并解決過這樣的問題。項目經(jīng)理承認(rèn)他自己把太多的時間花在了辦公室里，花在了對項目時間安排的計劃上，而忽視了早就已經(jīng)存在的嚴(yán)重問題。那么，我又能如何為自己托詞呢?
我意識到錯誤出在我對待問題的基本方法上。我在給自己手下的項目經(jīng)理提出意見和建議的時候并沒有考慮他們的個人需求到底是怎樣的。更重要的是，我留下了一個領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的真空，再沒有人出來填補它之前，它只是一片空白。
然而，要想控制住一個工作小組的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是需要一定的技巧的。至少要有以下兩個方面的基礎(chǔ)。
同項目小組當(dāng)中的一個或多個成員存在著領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。理想的狀況是，你已經(jīng)同小組中的某些成員建立起了領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。這樣一來，小組的其它成員在接受你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時就有了某種參照。但是，由于這個項目小組當(dāng)中沒有一個成員以往同我建立了這種關(guān)系，所以這一點對我來說就不適用了。
有能夠代替你實行領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的項目經(jīng)理。這也是一種非常理想的狀況，可以讓你借助另外一名領(lǐng)導(dǎo)者的力量來實行自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。如果是由你自己親自培訓(xùn)他的話，這種方式就更為有效了，因為這樣一來他就有了和你同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式。而在上面的例子當(dāng)中，我手下的這名項目經(jīng)理把注意力放在了工作的管理上，而沒有放在對小組成員的領(lǐng)導(dǎo)上。
應(yīng)用規(guī)則來建立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的機遇。技術(shù)人員通常是用自己的智慧來樹立自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，通過解答各種技術(shù)問題來證明自己的能力。在上面的這個例子當(dāng)中，我故意沒有參加到交流當(dāng)中，為的就是讓那名高級建筑師證明自己的能力。
至少要偶爾與小組成員見面的能力。人格魅力在人際交往的過程當(dāng)中是非常有力的工具，但是要想充分的發(fā)揮其效力，還是需要通過人與人之間實際的接觸。在上面的這個例子當(dāng)中，我就沒有做到這一點，從來沒有同小組成員進(jìn)行過接觸。
證明自己對事件的興趣和影響能力的機遇。要保證自己直接參與到重大項目事件的準(zhǔn)備當(dāng)中。在上面的例子中，我實際上還是以顧問的身份參與到了主要項目事件的準(zhǔn)備當(dāng)中的。
上面所談到的這五點顯然都是出自我自己所喜好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)方式。其它的領(lǐng)導(dǎo)者可能會有他們各自不同甚至有些激進(jìn)的其它方式。正所謂仁者見仁智者見智。