只是對(duì)財(cái)務(wù)部所提交的具體結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。在某些極端的情況下，業(yè)務(wù)部門(mén)是在公司預(yù)算正式公布的時(shí)候才獲得信息，根本不了解預(yù)算編制的原則與假設(shè)前提。因此這樣的預(yù)算雖然往往缺乏可操作性，業(yè)務(wù)部門(mén)卻苦于無(wú)法提出改進(jìn)建議。
以上這些都是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在預(yù)算編制過(guò)程中容易產(chǎn)生的一些通病。究其病因，關(guān)鍵在于企業(yè)管理者們尚未形成對(duì)于預(yù)算管理的正確認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致在實(shí)際操作過(guò)程中顧此失彼、疲于應(yīng)付。
我們認(rèn)為，在管理實(shí)踐中無(wú)法找出一種適合于任何行業(yè)及企業(yè)的預(yù)算體系。一般而言，決定或者影響一家企業(yè)采取何種具體預(yù)算編制方法的因素主要有以下幾點(diǎn)：
企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn);企業(yè)的組織架構(gòu)與決策程序;企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系;企業(yè)的管理文化等。
1 預(yù)算編制不再只是編制財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)表，各部門(mén)還需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制相應(yīng)的運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算;
2 預(yù)算編制不再只是從上往下的單向壓制過(guò)程，它需要公司上下各部門(mén)的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達(dá)成一致目標(biāo);
3 預(yù)算編制不再只是年初的工作，它應(yīng)當(dāng)起始于上年度的年中。從6月初編制下年度公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動(dòng)方案，至12月底對(duì)預(yù)算方案達(dá)成一致，這些工作都屬于預(yù)算編制。為了能對(duì)下一年度的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控，整個(gè)預(yù)算編制的工作應(yīng)該在年底前完成;
4 預(yù)算編制是整個(gè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限于財(cái)務(wù)部門(mén)，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機(jī)構(gòu)與主要人員;
5 預(yù)算不再是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應(yīng)該在一年中適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行調(diào)整(有些企業(yè)采取月度滾動(dòng)的做法，有些則采取半年度調(diào)整，調(diào)整的頻率應(yīng)該視業(yè)務(wù)性質(zhì)而定)。這樣，就可以將當(dāng)初預(yù)算確定時(shí)未能預(yù)見(jiàn)到的市場(chǎng)或內(nèi)部環(huán)境的變化因素及時(shí)納入考慮范圍。 預(yù)算如何應(yīng)用?
如前所述，預(yù)算本身并不是一種終極目的，而是一種有效的企業(yè)業(yè)績(jī)管理工具。企業(yè)管理者可以通過(guò)預(yù)算管理的實(shí)際應(yīng)用，在如下方面得到改進(jìn)效果：
1、戰(zhàn)略管理
預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過(guò)預(yù)算的形式加以固化與量化，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。最佳實(shí)踐企業(yè)將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。
戴爾電腦公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官邁克.戴爾每年都要舉行幾次會(huì)議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略，以此作為公司編制預(yù)算的基礎(chǔ)。 幾年前，公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行了為期15個(gè)月的公司全員培訓(xùn)，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標(biāo)，公司員工能夠通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)進(jìn)入這些課程學(xué)習(xí)。在所有員工對(duì)公司戰(zhàn)略都有所了解的基礎(chǔ)上，公司預(yù)算的制定與推行進(jìn)程與效果顯著改進(jìn)，并且在推行預(yù)算的過(guò)程中，不斷有員工提出對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度甚至戰(zhàn)略方向的檢討建議。
2、績(jī)效考核
預(yù)算是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績(jī)效考核提供參照值的同時(shí)，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績(jī)效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。 美孚石油公司將獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，而業(yè)績(jī)目標(biāo)正是來(lái)自于公司及部門(mén)預(yù)算中的數(shù)據(jù)。例如，為使某些利潤(rùn)中心的激勵(lì)機(jī)制同扣除資本成本后的資本回報(bào)率相聯(lián)系，公司一般會(huì)在年度預(yù)算中就計(jì)算出預(yù)計(jì)的資金成本及資本回報(bào)率。
3、資源分配
全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會(huì)直接衡量下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來(lái)作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。