、業(yè)務活動安排等多方面內容，這一切都有助于生成公司關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標;
3、根據年度運作計劃，各業(yè)務部門編制收入預算和成本費用預算，管理部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標。財務部門在匯總各部門運作計劃和預算后，形成公司資金預算和利潤預算;
4、企業(yè)各級管理層利用管理報告定期對預算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報告的主要內容包括定期的財務分析與平衡分數卡的實施現狀;
5、在經營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控經營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實際經營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現公司既定的戰(zhàn)略目標。
可以看到：一方面，“安達信預算管理與績效管理關系示意圖”中的全面預算與以前傳統(tǒng)意義上的預算是不可混為一談的兩個概念。我們認為，全面預算不僅包含傳統(tǒng)意義上預算的各個方面，而且還包含公司與部門的年度運作計劃，共同構成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細化及量化的具體表現，也從真正意義上實現與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯系。
另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是整個績效管理的基礎和依據。通過預算與績效管理相結合，使部門和員工的績效考核真正擁有明確、可行的目標，促進企業(yè)的各項經營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。
在“安達信預算管理與績效管理關系示意圖”中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而在此過程中，預算正是起到了承前啟后的重要作用。
二、怎樣編制預算?
在明確了預算的含義以及預算在企業(yè)業(yè)績管理系統(tǒng)中的地位之后，如何編制預算便成為我們關注的重點。在以往的項目經驗中，我們經常會發(fā)現企業(yè)往往由于忽略預算編制的方法論，錯誤地認為只要能得出最終結果，就可以不擇手段。由此帶來的后果不外乎：
1、預算編制耗時、耗力，操作成本居高不下;
2、預算管理過程中，常常會伴隨某些不正當的利益糾紛;
3、預算編制的成果并沒有得到公司員工的認同;
4、預算體系僵化，難以適應多變的經營環(huán)境。
傳統(tǒng)認識誤區(qū)2：“預算就是應該體現公司投資者與經營層的想法，從上往下地推進編制工作?！?/span>
某家民營企業(yè)集團的老總在編制預算過程中，屢次強調沒有必要聽取部門的廣泛意見，只要經理層討論、董事會通過就可以了，這樣就可以迅速見效。但事實是，許多業(yè)務部門對于最后通過的預算中大部分目標值感到難以操作，最終抵制預算的執(zhí)行，也不認同公司根據這些預算結果對部門業(yè)績所作的評價。
傳統(tǒng)認識誤區(qū)3：“預算編制工作只要在年初的時候開始就可以了，完成之后可以用來指導整個年度的工作?！?/span>
某家國有企業(yè)在每年3月中旬左右，都會召開年度工作會議，因此傳統(tǒng)上一直習慣于在該會議召開期間，提交全面預算的討論稿作為議程之一。但是，預算無法用來控制第一季度的實際經營績效，而且由于沒有根據金融市場的變化對預算進行調整，很少能被真正用于考核與監(jiān)控。
傳統(tǒng)認識誤區(qū)4：“預算編制主要是財務部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務部一定的協(xié)助就可以了。”
許多企業(yè)總是將預算編制工作全部交給財務部，而且一般是作為財務人員的例行職責。其他部門很少直接參與預算編制工作，往往