是四個(gè)眼睛，你自己不給你自己建議，建議一定要從客觀、獨(dú)立的單位來(lái)。
標(biāo)準(zhǔn)化。能夠把IT項(xiàng)目管理的控制流程，或者它的程序做標(biāo)準(zhǔn)化。今天我們知道項(xiàng)目管理成功的因素以目前來(lái)看很重要是關(guān)系在項(xiàng)目經(jīng)理人身上。項(xiàng)目經(jīng)理人假設(shè)有很好的專業(yè)知識(shí)，而且有非常充分的經(jīng)驗(yàn)，那項(xiàng)目管理成的機(jī)率就很大。我們希望有一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程。不管你是最有經(jīng)驗(yàn)的，或者你是正在養(yǎng)成經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理人，希望大家有一個(gè)共通的平臺(tái)來(lái)看項(xiàng)目進(jìn)行狀況，而且及時(shí)地給出建議找到問(wèn)題。我們叫早期預(yù)警的功能。
接下來(lái)PMO有一個(gè)很重要的角色，他本身并不做項(xiàng)目管理。它跟傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理辦公室不一樣。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理辦公室是項(xiàng)目管理里面，所以要成立一個(gè)項(xiàng)目管理辦公室的話，可能項(xiàng)目經(jīng)理就在這個(gè)辦公室里，可是我們的PMO本身不做項(xiàng)目管理，是各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理去做項(xiàng)目管理。這個(gè)項(xiàng)目管理辦公室只是給每個(gè)項(xiàng)目管理者一套標(biāo)準(zhǔn)和程序，并且協(xié)助蒐集一些必要的資料，把這些資料搜集起來(lái)了以后，PMO提出獨(dú)立分析，它的分析報(bào)告會(huì)不同于在項(xiàng)目執(zhí)行的報(bào)告，這是兩套不一樣的東西，因此可以給高階領(lǐng)導(dǎo)各種面相的信息，以做出更好的決策。所以它有集中式管理控管的功能。
我們有很多不同的項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)候，這些資源分配該怎么做，資產(chǎn)配置如何做。CIO可以做決定，可是CIO怎么做決定，沒(méi)有一個(gè)客觀數(shù)據(jù)分析的話，CIO很難做好決策。因?yàn)檫@樣的因素，他們覺(jué)得他們應(yīng)該建立一個(gè)PMO。這個(gè)不是做項(xiàng)目管理，是服務(wù)提供者，用來(lái)服務(wù)于各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，或者用來(lái)服務(wù)于各個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)的項(xiàng)目管理辦公室。它的服務(wù)有哪些呢?它把項(xiàng)目管理的方法跟工具定義出來(lái)，項(xiàng)目管理工作繁雜，有很多需使用工具，現(xiàn)在有有越來(lái)越多好的工具開(kāi)發(fā)出來(lái)，所以PMO要做這個(gè)工作。
項(xiàng)目經(jīng)理假如有一個(gè)新的方法論出來(lái)，他必須要學(xué)習(xí)。這是第一個(gè)方面。二，項(xiàng)目經(jīng)理也可以透過(guò)別人在項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)來(lái)讓他自己提升自己的項(xiàng)目管理能力。剛才很踴躍地討論，看到非常多的專家跟我們交銀總監(jiān)討論，大家希望通過(guò)這種學(xué)習(xí)?？墒浅藢W(xué)習(xí)以外，還有在過(guò)程里面發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候，誰(shuí)可以跟著這些項(xiàng)目經(jīng)理人一起解決問(wèn)題，告訴他們有哪些解決方案。當(dāng)然，最后實(shí)際解決問(wèn)題的還是項(xiàng)目經(jīng)理人，但他已經(jīng)得到足夠的討論與不同思維。
然后就是集中式的質(zhì)量保證。它可以做獨(dú)立的質(zhì)量保證確認(rèn)，或者質(zhì)量保障的審查。因?yàn)槟悴⒉辉趯０咐铮蛘唔?xiàng)目里，所以你可以用比較超然的方法、人員去看這個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量控管到哪里，這也是PMO必須要訂出與執(zhí)行的。另外，我們還訂了一個(gè)質(zhì)量門(mén)檻，你有客觀公正的質(zhì)量門(mén)檻以后，就有能力做獨(dú)立的質(zhì)量保障。前面有方法論和工具，之后還有實(shí)施的細(xì)則，怎么做，包括很細(xì)部的表單，大家用統(tǒng)一的表單，這樣才可以透過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程來(lái)有一個(gè)比較性的結(jié)果，怎么樣做調(diào)整，或者去做增進(jìn)。這是我們認(rèn)為PMO應(yīng)該有的責(zé)任。
因?yàn)檫@樣的關(guān)系以后，我們大概提出的結(jié)構(gòu)這樣：CIO在這里，各個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施在這里，這個(gè)資料來(lái)自于各個(gè)不同的項(xiàng)目，而且它有自己的一套KPI系統(tǒng)來(lái)衡量各個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行成效，而不是單一的項(xiàng)目。在過(guò)程里面本身不做管理項(xiàng)目的工作，而是去協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理人做好他們的項(xiàng)目管理工作。
從這里各位可以看得出來(lái)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理辦公室在角色上的差異。這是項(xiàng)目經(jīng)理人的工作，他必須要達(dá)成項(xiàng)目當(dāng)中自定的目標(biāo)。PMO是做什么呢?要怎么樣達(dá)到什么樣的目標(biāo)不是PMO的工作。每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理人都想達(dá)到他的目標(biāo)，可是這個(gè)目標(biāo)有沒(méi)有符合組織的利益和效益，所以PMO要建立一個(gè)不同高度的管理框架，讓這個(gè)目標(biāo)還能夠符合到公司利益的框架，這就不是一個(gè)單一項(xiàng)目來(lái)做了。