項目管理辦公室出現(xiàn)于20世紀90 年代初期。在歐美企業(yè)內部推行項目管理的同時也開始搭建項目管理辦公室(PMO)，也稱項目辦公室(PO)或項目支持辦公室(PSO)。項目辦、資源庫等都是傳統(tǒng)意義上的項目辦公室(PO)，它的出現(xiàn)可能是由于企業(yè)臨時性任務的出現(xiàn)帶來管理方法及流程上的缺陷，以及參與項目成員的績效考核帶來的問題等。項目化管理的引入也對企業(yè)的組織組織結構提出更高要求，其中項目管理辦公室對于企業(yè)來說，有著不可忽視的作用，進而實施項目管理。但企業(yè)中的項目管理活動在企業(yè)項目化管理迅猛發(fā)展的背景下，尚處于孤立地位。
對若干個具體項目采取對策，缺乏對多項目的戰(zhàn)略思考，常導致企業(yè)執(zhí)行的項目與戰(zhàn)略目標的不和諧。許多企業(yè)都在努力尋求一種方法，以實現(xiàn)其經(jīng)營戰(zhàn)略與其執(zhí)行的眾多項目的聯(lián)結。
美國項目管理協(xié)會(PMI)定義：PMO 就是為創(chuàng)造和監(jiān)督整個管理系統(tǒng)而負責的組織元素，這個管理系統(tǒng)是為項目管理行為的有效實施和為最大程度的達到組織目標而存在的。PMO 處于企業(yè)級別，在組織中被賦予更高的權限，負責組織級項目管理，主要職責包括：多項目協(xié)調與控制、提供專業(yè)項目管理資源與咨詢服務。
項目管理辦公室針對單個項目管理和多項目管理的作用不同。多項目管理應當注重信息共享，這樣可以使資源使用更加有效率。既要關注每個項目的獨立性，又要側重項目之間的相互影響性。將項目進行整合，從計劃開始，更好的同時管理多項目。
然而項目管理能力建設中心已不再單獨的管控項目、大型計劃或項目組合，而是從戰(zhàn)略角度關注組織整體項目管理能力的建設及提升，作為支持部門為項目管理提供更多的服務：包括規(guī)范、建設項目管理標準;組織文化建設;組織結構建設等。組織中同時存在項目管理辦公室、大型計劃或項目組合辦公室負責項目層管控活動。
PMO 可以視為組織系統(tǒng)的一部分，是組織環(huán)境構造的實體，為組織管理流程提供的資源。它可以成為檢驗一個組織項目管理能力成熟度的又一新標準。
現(xiàn)存項目管理辦公室有關文獻顯示，它扮演的角色為支持、合作和項目控制工作。項目管理辦公室是一個規(guī)模不大，但卻是高端的核心戰(zhàn)略層次的工作組，它將企業(yè)所進行的項目管理工作與企業(yè)的戰(zhàn)略、商業(yè)目標、高層的管理思想聯(lián)結在一起。PMO 的建立有兩方面的驅動因素，即內部拉動和外部推動。由企業(yè)內部追求項目效益及管理水平持續(xù)提升為牽引，保持與客戶及其他第三方良好關系為推動，不斷完善和擴大PMO 的規(guī)模及職能。以下是為組織建立的PMO 發(fā)展成熟度模型。
1、項目管理能力建設級
該階段的PMO 已發(fā)展成為一個長期性組織，與頂層管理層直接聯(lián)系，關注企業(yè)的戰(zhàn)略決策。并以企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略為導向，為組織的項目管理能力建設提供支持，而把對于多項目管理的具體管控工作分別交給項目管理辦公室和大型計劃/項目組合辦公室分別進行。該PMO成熟度模型主要呈現(xiàn)出項目管理辦公室在組織中不同階段分別扮演的不同角色，并給出其主要特征，幫助企業(yè)判斷自身處于哪個階段，后期該往哪個方向進行調整和發(fā)展。
2、單項目管控級
PMO 的初級形態(tài)，在組織中針對單個項目而設的臨時性組織。主要面向對象為各項目團隊。它作為跟蹤工具監(jiān)督項目進展情況，編制項目進度報告書，便于向組織高層及時匯報，發(fā)現(xiàn)問題。它密切關注項目進展，卻不直接影響或者控制項目。
注