去思考，一味地埋頭干活。其實(shí)，我們不過是用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略的懶惰。
回到互聯(lián)網(wǎng)公司的管理。
它和以前的傳統(tǒng)行業(yè)不一樣。傳統(tǒng)公司比較靜態(tài)，一個崗位可以干十年，工作基本不變。只要位置沒有升遷，崗位職責(zé)幾乎不變。CEO批倆文件，年終做個預(yù)算，年底一看10%的增長，大家都很開心。這是傳統(tǒng)的公司。
互聯(lián)網(wǎng)公司的管理，要求我們必須主動梳理目標(biāo)。從自身所處的不同層級，思考不同目標(biāo)，而不是沿用傳統(tǒng)以執(zhí)行為核心的方式去思考。
你必須想清楚目標(biāo)，然后才能去求勝。
“目標(biāo)”要極簡，要聚焦
我記得，2012年我們開始做獵豹瀏覽器，花了那么多心血，最后發(fā)現(xiàn)一個搶票最有效，其實(shí)這就是一個非常重要的目標(biāo)點(diǎn)。但情況往往是，我們很難確立一個目標(biāo)。怎么辦?
首先，這個目標(biāo)要盡可能簡單，簡單到說出來白癡都能聽懂，這才是靠譜的目標(biāo)。實(shí)際上，找出這個點(diǎn)非常非常難。尤其在公司層面，做出幾個重要的簡單的目標(biāo)點(diǎn)，比想象得要困難。
其次，這個目標(biāo)必須聚焦，要知道，目標(biāo)不能聚焦，路徑和資源也都無法聚焦。
雖然互聯(lián)網(wǎng)公司強(qiáng)調(diào)小組化，但小組化的前提就是目標(biāo)的聚焦化。圍繞一個目標(biāo)去展開小組，想好目標(biāo)以后，圍繞這個目標(biāo)規(guī)劃一系列路徑。在這個路徑里，把每個小組布置上去，也就是你的資源。就像決定打錦州之后，就知道哪兒要布一個縱隊進(jìn)行攻克，哪兒打后援攻城墻。
所有的聚焦都源于目標(biāo)，想不清楚目標(biāo)就無法聚焦。最怕的結(jié)果是什么?是每個地方都買一點(diǎn)保險。這是我跟很多人交流的感受。
大家都認(rèn)為也許試試就出來了。請放棄這個幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎么憑幾個人就試出來了呢?必須在運(yùn)動中找機(jī)會，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責(zé)任。否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理干嘛。早期摸方向的時候，容許一定嘗試，但要盡早找到目標(biāo)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)路徑、資源的聚焦。
如果以上方法都試過了，還是一頭霧水，也不要著急。我每次想目標(biāo)的時候也很頭疼。一個手機(jī)就這么大，也不可能做成卡車，相對容易聚焦，但是一款工具軟件經(jīng)常被競爭對手抄襲，搞得頭都大了。后來我發(fā)現(xiàn)，自己對目標(biāo)的聚焦點(diǎn)想得不夠，就是對用戶的本原想得不夠。
我經(jīng)常說，要有像宗教一般的信仰，要找到物質(zhì)的本原，找到產(chǎn)品的本原，而這個本原就是用戶的需求。找到這個核心點(diǎn)的需求，然后把目標(biāo)樹立起來。
死磕“路徑”，層層剝筍
很多時候，我們的思考模式是“因為這樣，所以這樣”。我聽過很多類似的話：因為以前這樣，所以現(xiàn)在這樣;因為以前改成什么，所以現(xiàn)在就是什么。我告訴你，這個思考路徑是錯的。這樣的路徑不是根據(jù)目標(biāo)來的，是根據(jù)以往習(xí)慣來的，這是沒有目標(biāo)的表現(xiàn)。
想清楚目標(biāo)之后，路徑自然就出來了。
有一次年中會議，我宣布一定要投兩百人到公司內(nèi)部一個產(chǎn)品團(tuán)隊。那時，這款產(chǎn)品剛起步不久，很多人心里沒底。我一講要投多少人，底下的員工就勸我說不需要，做不到，放不下，塞不進(jìn)去。
這是為什么?我覺得，還是在于他們對路徑分解不夠。你要順著目標(biāo)去剖析路徑，像庖丁解牛那樣，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑一刀一刀層層解剖。如果根本不知道關(guān)節(jié)點(diǎn)在哪，說明你花的時間還不夠。
比如移動應(yīng)用要加一個體檢功能，速度是不是很重要?在“速度”這個目標(biāo)下面又有各個子項目，然后又能分解出很多個子目標(biāo)，每個子目標(biāo)解決起來就更聚焦。
順著目標(biāo)，我們再去做很多策略，并把策略逐條分解。比如確立體檢這個目標(biāo)之后