做？從哪里入手？
（4） WHEN——何時？什么時間完成？什么時機最適宜？
（5） WHO——誰？由誰來承擔(dān)？誰來完成？誰負(fù)責(zé)？與誰一起做？誰來協(xié)助？
（6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何實施？方法、步驟怎樣？
（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？達(dá)到什么樣的數(shù)量、質(zhì)量、效率、成本標(biāo)準(zhǔn)？
5、做好事前、事中的跟進溝通
（1）傾聽下屬的想法。
華為總裁任正非說：“要讓聽得見炮聲的人做決策”。員工工作在第一線，他們也許更了解實際情況，更知道用什么樣的方法是最好的。
（2）引導(dǎo)下屬的想法。
有時候下屬從自己的角度出發(fā)，看問題找方法可能是片面的，可能會與團隊的整體工作或者長遠(yuǎn)利益有沖突，這時候，上司應(yīng)該積極鼓勵，耐心引導(dǎo)，分析他們意見的利弊，讓下屬認(rèn)識到自己的局限性。
（3）告訴原因。
不僅要告訴下屬做事的方法，還要告訴下屬為什么這樣的方法是對的，是好的。如果不按照這樣的方法做會產(chǎn)生什么樣的不利后果。
（4）適時檢查反饋。
把工作任務(wù)分解為幾個小的階段，與下屬一起明確工作過程中的關(guān)鍵節(jié)點，以及在這些關(guān)鍵節(jié)點時的溝通要求，通過了解進展情況，及時輔導(dǎo)，使之朝期望的方向前進。
（5）確定優(yōu)先順序。
如果下屬手頭的工作比較多、比較雜，要與下屬一起確定他工作的優(yōu)先順序，確保上下之間的對工作優(yōu)先順序的一致認(rèn)可。
6. 先征求意見，再下命令
運 用5W2H的方法可以清晰地下達(dá)指示，但是也有弊端，這會給員工一種被迫的感覺，被壓制的感覺，所以，這種方法應(yīng)該區(qū)別使用。比如對熟練的、素質(zhì)高、領(lǐng)悟 力強的下屬只需交代一下任務(wù)、時間標(biāo)準(zhǔn)等就可以了，如何做，采取什么樣的方法可以征求下屬的意見或者“只問結(jié)果，不問過程”；而對于新員工、新任務(wù)、不熟 練的員工則需要交代詳細(xì)一些。
在下達(dá)命 令之前是否和下屬商量一下，是否征求了他們的意見，對下屬來說感受是不一樣的。不與下屬商量就直接下達(dá)命令，下屬就會感覺這是在為上司完成任務(wù)，是上司交 代的，即使有一定的積極性，但員工不會發(fā)揮潛能，只是機械地奉命行事。而且，從管理的角度來看，上司是不是有向下越位的嫌疑，也就是越俎代庖，一竿子插到 底，剝奪了下屬自主決策的工作權(quán)。
但是，在一項任務(wù)之前，管理者先征求一下下屬的意見，下屬就會有一種參與感，感到自己是這項工作的主人，感到上司對自己的信任和認(rèn)可，是按照自己的想法去做事，做得好不好關(guān)系著自己在上司心目中的形象，所以就必須做好。這樣一來，下屬工作的積極性就調(diào)動起來了。
劉明軍是一家企業(yè)的車間主任，有一次，老板把他叫到辦公室說又來了一個大訂單，欣喜之余也有點難為情，因為他知道車間的活兒已經(jīng)排滿了。劉明軍看著老板舍不得的表情說，我來安排好了。
劉 明軍回到車間后并沒有直接下達(dá)命令，要工人們加班加點把這份訂單趕出來，而是把大家叫過來，解釋了老板的苦衷與難處，說明了這份訂單對于公司和每個人的意 義，然后，與大家一起討論了幾個問題：“我們有什么辦法來完成這份訂單呢？”“有沒有別的辦法，使我們能接這份訂單？”“能不能重新來分配和調(diào)整我們的工 作時間？”之后的討論中，大家想的不是接不接訂單的問題，而是如何接好訂單的問題。工人們提供了許多意見，用一種“我們可以辦到”的態(tài)度如期完成了任務(wù)。
由此可見，管理者在安排下屬去做事時，最好多用一些協(xié)商的語氣與下屬溝通，讓下屬知道他們才是工作中的主人翁，你尊重他們的意見，這樣下屬就能愉快地接受，并快速有效地完成。否則，下屬工作起來也是心不甘情不愿的，自然就會