項目是集差異性和同一性于一身的矛盾體，為協(xié)調(diào)解決這一矛盾，構(gòu)建項目組織就成為項目管理的首要任務。有關項目組織的文獻很多，但對于項目組織協(xié)調(diào)的方式、位置以及改進等方面，即對項目組織邊界問題研究不多。在項目研制過程中，項目組織開發(fā)并綜合運用多種手段，有效地整合基于知識和職能的差異性，確立統(tǒng)一的目標并努力實現(xiàn)。其中，蘊含著豐富的邊界管理思想。本文初步分析了項目組織邊界構(gòu)成要素所具有的邊界屬性及其作用，以探討對構(gòu)建項目組織并實施項目管理的實際借鑒意義。
1、基本理論
1.1組織邊界理論分析
美國社會學家斯科特于1964年首次提出“組織邊界”的概念，他認為組織具有相對固定的邊界。邊界的概念暗示著組織存在于一定的環(huán)境當中。組織在與環(huán)境發(fā)生相互交換的過程中，邊界是一個對內(nèi)維持秩序、對外發(fā)揮保護作用的設計，它作為一種手段而存在，使組織扮演著協(xié)調(diào)與其他組織關系的角色。從形成和作用機理角度看，組織邊界由物理邊界、社會邊界和心理邊界構(gòu)成。組織邊界是經(jīng)濟學與管理學研究的重要問題之一。由于環(huán)境的復雜性和不確定性，現(xiàn)代組織的邊界變得更靈活，更具有彈性、可滲透性和跨越性。邊界是把雙刃劍，對組織具有限制和授權(quán)雙重屬性，一方面通過建立組織結(jié)構(gòu)，加強組織內(nèi)外部的控制;另一方面，為組織提供穩(wěn)定性，建立信任和統(tǒng)一行動的基礎，創(chuàng)造組織發(fā)展和革新的條件。
1.2項目組織邊界分析
項目組織的優(yōu)勢在于它能夠整合基于知識、技術和職能的差異性，致力于在復雜的、不確定的差異性中尋求同一性，構(gòu)建起相對穩(wěn)定的邊界。這里“穩(wěn)定”的意思并不否定項目組織的柔性，而是強調(diào)它能夠擯棄來自環(huán)境的不利干擾因素，以保障項目的順利發(fā)展。但是，環(huán)境的動態(tài)性、復雜性和不確定性，以及不同的知識、職能領域基于各自經(jīng)驗知識的認同會對項目一致性產(chǎn)生離心作用，這給項目組織邊界工作帶來困難。影響項目組織邊界確定的因素還包括上層領導、項目經(jīng)理、組織文化、其他相關利害人對項目的認識和影響以及資源、制度和信息溝通的約束等。
2 、F-22項目組織邊界管理簡述
美軍對項目管理的貢獻頗豐，許多新的理念、技術和工具都是由美軍開發(fā)并首先在裝備采辦項目中成功運用而發(fā)展普及的。美空軍F-22項目就是成功案例之一。從提出ATF項目需求，到成功研制F-22項目并最終列入武器清單，其周期長達二十余年，具體經(jīng)歷了需求論證、方案探索、工程研制與演示、生產(chǎn)部署等幾個階段。在F-22項目研制過程中，項目主任及項目成員十分注重管理理念創(chuàng)新和項目管理技術和工具的開發(fā)。從其項目管理過程看，其中蘊含著許多邊界管理的思想。美軍裝備采辦系統(tǒng)已建立較為完善的項目管理體系及其相應的法規(guī)、指令等，對于其基層執(zhí)行機構(gòu)――項目管理辦公室的組建及其組織邊界的確定和維持按照既定規(guī)則進行，因而其組織管理工作大部分是在邊界評價和邊界跨越方面。對于F-22項目，這些工作主要有：加強組織建設并有效地管理項目團隊，劃定決策域并授權(quán);樹立系統(tǒng)集成思想，包括工程、管理、方法與過程;適時調(diào)整采辦策略，倡導參與和協(xié)作;引入飛行樣機設計、制造和測試;制定可行性計劃，跟蹤并努力完成等。
3、項目組織邊界的構(gòu)成要素與功能描述
項目內(nèi)部各專業(yè)或各職能團隊通過對各自領域行業(yè)知識的建設和評價構(gòu)成了它們之間的邊界。構(gòu)建項目組織涉及到對這些不同形式知識的跨群體交流以達到共同理解和對它們的權(quán)衡評價，其首要任務是圍繞項目對邊界進行定義，包括確立項目目標，分配角色和責任，建立報告程序，定義財產(chǎn)權(quán)力以及商業(yè)