我國目前的軟件公司，以中小型公司居多，而這些公司中，又以項目型公司居多。我認(rèn)為，在這些公司，是最需要提高項目管理水平的，但是這類型的公司，又是比較缺少項目管理經(jīng)驗的。在這些小公司的項目管理上，會發(fā)現(xiàn)很多問題，主要是以下幾方面：
A、缺少負(fù)責(zé)人
市場部發(fā)現(xiàn)商機(jī)后，技術(shù)部門派出技術(shù)人員協(xié)助市場人員與客戶交流，參與招標(biāo)等工作，在這一階段由于市場人員往往對技術(shù)不很精通，有時與技術(shù)人員難與溝通，經(jīng)常為此而丟單。出了問題后，大家互相推諉，都不愿負(fù)責(zé)任。
合同簽訂后，市場人員將該項目交給技術(shù)人員，又去做下一個項目，在這時，PM實際是由技術(shù)人員擔(dān)任的，而客戶往往將其看作純粹的技術(shù)人員，許多問題難與客戶交流，當(dāng)需市場人員協(xié)助時，技術(shù)人員因不產(chǎn)生直接利潤，在公司地位較低，市場人員會將責(zé)任全部推到技術(shù)部，而技術(shù)部往往心里不服。這在軟件項目上尤顯，軟件項目工期常滯后，導(dǎo)致用戶不滿，而市場人員由于拿下單，獎金照拿，技術(shù)人員只能把責(zé)任扛下。
B、協(xié)調(diào)困難
軟件項目常需幾個部門合作，如市場部，軟件部，IT部等。這時，往往是參與這個項目的人誰的職位高，資歷深，誰說了算，比如某個項目IT部經(jīng)理參與了，項目往往他說了算。市場人員有時想把相關(guān)PM叫到一起開會都非常難。所以協(xié)調(diào)經(jīng)常會遇到問題。
C、對外混亂
寫方案或者交付文檔時，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)?？蛻舫隽藛栴}，也不清楚該找誰，貌似誰都負(fù)責(zé)，又誰都不負(fù)責(zé)。
我想很多中小公司都有類似的問題，我認(rèn)為，很多問題是由于PM不明確，導(dǎo)致大家集體負(fù)責(zé)，實則無人負(fù)責(zé)造成。
我在聯(lián)想工作過，他們也碰到有類似的問題，針對這些問題，他們組建了不同級別的PMO，培養(yǎng)了專業(yè)的PM，由他們負(fù)責(zé)項目管理工作。
但在目前的中小公司中，又不可能像聯(lián)想那樣，招聘一批專業(yè)的PM，這是很多公司無法承受的，也是短期內(nèi)不好解決的。我認(rèn)為，我們不一定非要模仿大公司的PMO，可以根據(jù)公司的情況，建立不同程度的PMO，逐步解決問題，也可以從簡單的PMO做起，逐步向更高層次過渡，先解決簡單的問題，再解決深層次、難度較高的問題。
我建議，我們可以分幾個階段，建立適合我們公司的PMO。
1、起步階段，澄清概念，建立組織
先建立PMO的概念，把PMO建立起來再說。此時的PMO，不干涉任何項目，也不需要增加人員，而使用現(xiàn)有人員兼職。
PMO首先統(tǒng)一大家的對外文檔模版，下發(fā)給各部門，所有的對外文檔，在交付客戶的同時，都要由PMO存底備份，這樣，會對以后規(guī)范項目流程打下堅實的基礎(chǔ)。
還需要組織培訓(xùn)，可以請專業(yè)的講師對目前實際擔(dān)任PM工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，也可找本公司項目管理實際經(jīng)驗豐富，理論較強(qiáng)的員工對其他人進(jìn)行培訓(xùn)，可以提高全體的項目管理水平，同時，為PMO下一步發(fā)展在思想上鋪平道路。
這樣至少可以文檔齊全，不怕人走把知識也帶走，公司的項目管理水平有了提高，總經(jīng)理能夠了解到項目的效益。
這階段的PMO最好由總經(jīng)理擔(dān)任，抽調(diào)項目管理水平較高人員進(jìn)行文檔模版制作、培訓(xùn)、成本核算等工作。這時，PMO沒有正式人員，但可以讓大家感覺到他對公司的項目起到了一定的作用。容易得到大家的支持和認(rèn)可。有些規(guī)模較小的公司做到這一步就可以了。
2、中期階段，建立項目管理流程，監(jiān)控支持項目進(jìn)行
這個階段，應(yīng)該建立相應(yīng)的辦公場地，固定辦公人員，一般中小型公司中熟悉項目管理的人員較少，且往往都擔(dān)任著重要職務(wù)，應(yīng)該讓他們繼續(xù)兼職但實際是PMO的核心成員。
這一階段，PMO職能如下：