包為主的項目管理模式，將任務(wù)分包給中間單位，自己并不直接管理工人。
“這種方式對企業(yè)的發(fā)展壯大做出了很大貢獻，但是，隨著市場競爭越來越激烈，分包制讓我們的利潤越來越薄。最近幾年，集團又決定采取以勞務(wù)清包為主的管理模式，將以往大包模式下失去的利潤空間重新收回，對圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)實行精耕細作?！睆埓T原說。
轉(zhuǎn)變之后，目前青建集團在海外的工人數(shù)量達到五六千人，集團通過“管理人員——項目組——工人班組”的層層機構(gòu)，可以直接管理到工人。這有利于 公司對工人的統(tǒng)籌管理，同時，公司也可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上資源的優(yōu)化配置。比如，根據(jù)工序的不同，青建集團可以直接把工人編入木工班、瓦工班、鋼筋工班等，并 由自己直接提供施工器具、施工材料等。因為青建集團自己就有租賃分公司，能夠從機具供應(yīng)、材料采購等環(huán)節(jié)獲得更多收益。
根據(jù)測算，項目管理模式轉(zhuǎn)變后，可以為公司降低不少成本。但是，青建集團也發(fā)現(xiàn)，做好這種管理模式，與公司信息化實施的關(guān)聯(lián)度非常大。“如果我們不采用信息化手段的話，管理起來會非常繁雜，”張碩原說。
2006年，青建集團從完善制度入手來保證項目管理模式的轉(zhuǎn)變順利落實。青建集團編制完善了30多項制度，包括進度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場、成本、組織等項目管理的全部環(huán)節(jié)，形成了完整的項目管理制度匯編。
在這個過程中，青建集團更加深刻地體會到信息化管理的重要性?！绊椖抗芾頎砍兜降哪K特別多，不像財務(wù)就是單純的財務(wù)管理。項目管理和財務(wù)管理、人力資源關(guān)系管理都有千絲萬縷的聯(lián)系。我們也是在人力資源管理系統(tǒng)和財務(wù)管理系統(tǒng)發(fā)展到一定程度的條件下，才開始上項目管理信息化系統(tǒng)，希望構(gòu)建一個高效集成的信息化管理系統(tǒng)。”丁洪斌告訴記者。
在金融危機的背景下，青建集團2009年發(fā)展速度的目標仍然在30%以上。基于對公司未來發(fā)展的強烈信心，青建集團決定花費數(shù)百萬元，建設(shè)一體化的信息化管理系統(tǒng)，為公司的精細化管理提供工具和手段，為企業(yè)的長久盈利能力提供保證?！拔覀儸F(xiàn)在上信息化系統(tǒng)，更重要的是給公司換一個未來。”丁洪斌說。
在投入產(chǎn)出的衡量上，丁洪斌明白，信息化的投入能給企業(yè)帶來多大的運行效率提高很難用金錢來計算，“這不是1加1等于2的問題?！钡牵c信息化如影隨形的管理精細化卻一定能給公司帶來效益。比如，通過加快資金流轉(zhuǎn)、降低物資損耗，可以提高在建項目的效益，幫助公司隨時發(fā)現(xiàn)項目運行中的問題，有助于企業(yè)防范風(fēng)險。
青建集團的一些建設(shè)項目目前正在非洲國家和地區(qū)進行，雖然這些地區(qū)上網(wǎng)比較困難，但是，青建集團認為，信息系統(tǒng)的應(yīng)用和推廣可以慢慢實現(xiàn)，至少可以先從互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展比較快的地區(qū)開始，而不能因為一些國家的基礎(chǔ)設(shè)施情況阻礙整個公司信息化的腳步。
軟件與管理需要相互適應(yīng)
青建集團此次上線的項目管理系統(tǒng)，是在用友NC平臺之上進行客戶化定制的一個系統(tǒng)。對青建集團來說，可以通過精細化的管理提升工作效率。對用友來說，這個定制產(chǎn)品以后可以推廣到建筑行業(yè)的其他客戶。
談到信息系統(tǒng)上線給公司帶來的價值，丁洪斌說，“信息化的實施，能夠讓我們實現(xiàn)運籌帷幄、決勝于千里之外”。此前，青建集團已經(jīng)使用了用友的人力資源解決方案，他們希望繼續(xù)采用用友的項目管理系統(tǒng)，實現(xiàn)與已有系統(tǒng)的無縫對接，更好地達到數(shù)據(jù)集成、資源共享的效果。
可以預(yù)見，當(dāng)人、財、物、項目的管理都集成到同一個平臺上之后，施工現(xiàn)場發(fā)生的各種費用，如人工費、材料費、機械機具費，就能夠馬上錄入到項目管理信息系統(tǒng)里，并直接在財務(wù)管理系統(tǒng)里顯示出來。財務(wù)系統(tǒng)可