最初目標(biāo)應(yīng)該是建立一個最簡化可行的網(wǎng)站。
4，你需要一個親自動手的 CTO。如果你 CTO 花大量時間測評別人工作，然后自己制作大數(shù)據(jù)拼湊，無論是否有效，都叫停，如果他自己很少動手，并且不愿花時間在日常技術(shù)工作，他根本無法勝任這份工作，你該盡早解聘。
錯誤二：租間大辦公室
很多想法總是類似：你公司會迅速擴大，需要雇用越來越多人。你覺得搬遷很麻煩，那為什么不一開始就計算清楚公司大概需要多少人？2008 年我開始找辦公地點時，就這么想，所以很樂觀租了個大辦公室。
但我給創(chuàng)始人建議是：利用周圍資源，合租那些為初創(chuàng)公司設(shè)立的辦公地。這些地方可以容納小型創(chuàng)業(yè)團隊 3 到 6 個月，而且可以分隔成任何你需要的尺寸。
當(dāng)你創(chuàng)立一個新公司，你應(yīng)該保持積極樂觀，但不能缺乏腳踏實地面對現(xiàn)實的精神。你真需要一個大辦公地點嗎？你真能（或真的需要）快速擴充團隊嗎？實際上有許多不可控因素，請將重點放在你能控制的地方。
比如我就過于樂觀估計了 Ranker 的發(fā)展速度，而緊接著經(jīng)濟危機到來。一切糟糕透頂，我要用一些實際成功而非一個概念去融資，而經(jīng)濟蕭條時，融資也變得困難，我一個人坐在新辦公室，為所有事情計算。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)這種外部大環(huán)境你根本無能為力，而它會直接影響你初創(chuàng)項目時，你就會考慮所有需要花錢的地方，并把他們按先后排序。
初期成功很可能帶來未來成功，但有時候，可能導(dǎo)致目光短淺和狂妄自大。
錯誤三：花太多時間想產(chǎn)品細(xì)節(jié)。
我浪費了很多時間在產(chǎn)品細(xì)節(jié)上。但實際上早期，你的產(chǎn)品只需基于判斷用戶行為即可，你的關(guān)注點應(yīng)該是：用戶流量從哪里來，又去了哪里，他們此刻正在用什么。
Ranker 核心概念是：基于通過用戶投票而對各種不同榜單進(jìn)行排名。但我們在網(wǎng)站各細(xì)節(jié)方面花了很多功夫，沒人這么做但我們做了，這好像很牛逼，但實際上，這些細(xì)節(jié)恰恰違背了投票系統(tǒng)的簡單性，而這簡單特性已經(jīng)得到用戶認(rèn)可。
所以我的一個想法是：擁有幾十萬用戶前，每個新增功能都必須是必要功能。
如果你是個創(chuàng)始人，關(guān)注未來前景很重要，因為你會更容易意識到：未來中期你想要個什么東西，而不是將未來與目前產(chǎn)品混為一談。但擁有產(chǎn)品視角是一把雙刃劍，為避免錯誤，你需要時刻提醒自己保持清醒，牢牢抓住你眼下產(chǎn)品。
對增加任何新功能時，我的建議是：
1，核心產(chǎn)品擺第一位。首選挑出應(yīng)該優(yōu)先考慮的地方，然后把它們解決掉。為什么客戶瀏覽你的網(wǎng)站？對 Ranker 來說，客戶是來看排名列表的，這才是他們關(guān)注點。這點已經(jīng)足夠，在用戶受益前，根本不需擴充新功能。
2，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)花了太多時間思考產(chǎn)品長期功能，請及時叫停。擁有反復(fù)思索、面面俱到的大局觀確實不錯，但你時間精力有限，更應(yīng)該著眼眼下問題，如果一件事可以 45 天后再處理，請把它們歸類到“非立即解決”名單。
3，擱置那些關(guān)于產(chǎn)品特點的細(xì)節(jié)討論。所有創(chuàng)造出一個開創(chuàng)性產(chǎn)品的人都非常熱衷討論產(chǎn)品的可能性。你不該打消這種熱情，但不該過早沉迷。談?wù)撨@些未來藍(lán)圖真的很耗時間，你手舞足蹈講了 90 分鐘，然后發(fā)現(xiàn)眼下該做的事一樣也沒做。省略掉這樣的談話，如果有別人要找你談，你也讓他們閉嘴，你只需要說一句：我們先來做重點，做眼下該做的事，而那些未來的可能性等時機成熟再來討論。
4，就算你想在業(yè)余時間修改一些產(chǎn)品細(xì)節(jié)，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你還沒有做好核心產(chǎn)品時，你都該止步。
錯誤四：忘掉預(yù)算可能翻倍
產(chǎn)品沒能準(zhǔn)時上線，原因很多，也不是某個人的錯，同時希望產(chǎn)品上線后沒任何 Bug 的想法，本身就是錯。但 Ranker 起步一兩