PMO作為組織內部一個共享部門，它的組織模式對于它在組織中的作用產生很大的影響。常用的組織模式有三種：支持式PMO、教練式PMO、管理式PMO。通常我們會根據(jù)組織的業(yè)務特點，企業(yè)文化，組織結構等不同，采用不同的組織模式。
（1）支持式PMO：在這種模式下，PMO作為項目管理制度和項目最佳實踐的收集者，將這些信息形成知識庫，供項目經理使用。這些知識庫的內容包括：
* 項目管理方法論
* 項目管理數(shù)據(jù)庫
* 項目的歷史信息
* 項目管理軟件
* 項目管理工具和模板
* 項目人力資源庫
* 項目管理的培訓
它為項目設計、管理、報告提供一套方便的工具和方法，但它不參與到項目的具體實施和控制中，也不為項目實施提供更深層次的支持服務，項目經理仍然向他的職能部門經理匯報。這種模式通常會在一些控制力薄弱的總部機構中長期出現(xiàn)，其實在這種模式下，PMO是作為項目的支持者和部分項目戰(zhàn)略決策者的角色出現(xiàn)。
（2）教練式PMO：這種模式是第一種模式的延展，PMO除提供知識庫外，還為項目經理提供培訓和教育，并做一部分項目監(jiān)督的工作。
PMO通過采取一些主動的行為來共享一些跨職能部門的項目管理的實踐，同時加強他們之間的溝通，因此項目的執(zhí)行效果有明顯的改觀。另外PMO開始嘗試實行項目群管理，但通常只是簡單的輸入，沒有能力進行決策建議。同時會采取一系列的措施，盡力提高組織的整體項目管理能力，例如：培訓不勝任的和新的項目經理，在執(zhí)行能力強的項目經理和弱的項目經理之間建立起來一種導師制度等等。
在這種模式下，PMO是一個持久的部門，有固定的員工，同時對所有的項目有一些監(jiān)督的責任（但不會涉及到很詳細的項目檢查，也不會進行項目審批），這樣，在項目經理和PMO之間就會形成一定的“虛線”的匯報關系。這種模式通常在有固定的員工和行政支持的情況下建立。概括的講，在這種模式下，PMO主要的工作有：
* 提供項目管理的服務和培訓。
* 輔助進行項目計劃、項目啟動、項目收尾等工作。
* 推廣項目管理的方法論和流程。
* 管理高級別的項目檢查和報告。
（3）管理式PMO：這種模式下，PMO是最持久和穩(wěn)固的組織，它作為監(jiān)控項目的內部顧問，擁有一些權威人士來評價、批準和監(jiān)控組織的項目實施，此時PMO職能最全，對于項目管理的影響也最大。組織中所有的項目都將被PMO直接管理和監(jiān)控，甚至有時所有的項目經理都是共享的，PMO會根據(jù)公司項目的需要，將項目經理分配到項目中去，而不受職能部門和業(yè)務領域的限制。
在這種模式下，PMO對組織所有的項目進行管理，包括：評定項目范圍，分配項目資源，核實項目進度、費用、風險，在項目執(zhí)行前對項目假定施加影響。PMO還進行高層次的項目群管理，根據(jù)組織的目標、資源狀況、收益預期等來有效選擇項目。概括的講，這種模式下，PMO主要的工作有：
* 執(zhí)行項目的評審和項目檢查
* 參與到項目生命期的各個階段中
* 為項目提供項目經理和項目成員
* 優(yōu)化項目標準和方法論
* 在整個組織范圍內進行項目群管理
了解了PMO的角色和組織模式，那么對于沒有建立PMO的組織，應該如何建立自己的PMO呢？我認為可以分為3個步驟：
第一步，建立PMO的準備，這一步工作主要是了解組