理想狀況，幾乎沒見過。不過這作為一個原則還是適用的。
首先對項目組進行角色組織，應綜合考慮公司的規(guī)定、目前的技術(shù)能力、項目的時間要求等因數(shù)設計項目組的角色，確定各角色的職責和能力要求。實際上這也是憑經(jīng)驗而定，沒有什么公式可用。
然后從人力資源部，各項目組了解可用人員的情況，如果人員是既定的，也可以在了解已定人員的信息后，多了解一些其他人員，畢竟你可能還有其他的選擇。
最后就是看人員是否能適用于項目組，這頗有些“按圖索驥”的味道，不過不盡然，很多時候，不可能直接找到所有合適的人，所以現(xiàn)在不“完全合適”的人，不一定是不可用的。如果有差距那么相應的培訓計劃，招聘計劃就該列入考慮了。
當然，實際上遠沒有這么簡單，人不同于零件——按照設計要求組裝之后就可以用了，要使一個團隊合理運做，發(fā)揮效益，是另外專門的話題了。
六、 把握內(nèi)外資源
盡可能在項目早期明確需要的資源，除了剛才提到的人力，還有資金，設備等等。僅僅清楚資源需求是不夠的，要明確這些資源的提供者。不可能指望提交一份“資源需求清單”，就可以等著你要的資源在計劃的時候出現(xiàn)，項目經(jīng)理必須清楚通過什么途徑可以獲得這些資源。
特別注意，一般總是認為客戶總是對項目提出要求的人，但是客戶也往往是能夠提供各種資源的人，比如測試環(huán)境，特殊設備等。
七、 制定項目計劃
以上工作都完成后，可以開始完成項目計劃了，實際項目計劃就是這些信息的固化表示。之所以讓每項工作都做為獨立的任務去完成，而不包括在制定計劃這一個工作中，是希望避免出現(xiàn)還沒有完全了解狀況就急于完成計劃的狀況。
就是因為計劃很重要，所以更不要急于寫出項目計劃。
制定項目計劃的第一個重要原則是實際：計劃要合理和可行，寫出一個大家都感覺良好的計劃，不一定是好事，應該充分考慮目前的運做能力，項目風險等因素后制定出可操作的計劃。計劃第二個原則是分步明細：很難在一開始就將所有的階段計劃細化，可以先定出階段性的計劃和細化計劃的時機，然后只細化最近步驟的內(nèi)容。計劃第三個原則是描述清晰，沒有歧異。
項目計劃最好不是一個人定出（當然可以由一個人執(zhí)筆），否則一定要與主要的相關(guān)人員充分交流討論后得出。最后計劃一定要通過認真的評審，得到所有相關(guān)部門、人員的認可。
以上是個人觀點，希望有機會同大家多做些交流。
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