公司，他寧可離開，也不愿意看著美團變俗。
“興哥還是一個比較理想主義的人，這樣的人做公司都是比較容易做的很慘，阿干正好彌補了他這些不足。很多事情都不再那么激動人心了，公司變得跟其他的大公司沒什么區(qū)別了?！眳堑险f：“別的公司都可以，可是如果美團這樣我就特別傷心?！?/span>
王興曾轉發(fā)了一條微博“到底是做一款業(yè)內人士尊重的產品還是大眾熱愛的產品？”或許，這正是他在與商業(yè)碰撞時的改變。
在團購發(fā)展中，除了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術，創(chuàng)始人的選擇成為最能改變格局的重要一環(huán)，而答案早已在各個團購網站創(chuàng)始人的性格中。
此時，團購的整體格局已經發(fā)生變化。馬征曾打了一個形象的比喻：團購好比一場馬拉松，前面是幾百家跑圈，第一輪以后剩下10家；當這10家進入決賽只剩5家的時候，你會發(fā)現你的對手變了，跟你比賽而不再是剩下的幾家在競爭，BAT這幾個強大的對手在決賽的時候殺入了。
BAT殺入之后
糯米被百度收購的結局在一開始就被注定。正是由于上市公司更嚴密的監(jiān)管和有限的成本，讓糯米難以接近王者寶座，也在團購網站集體瘋狂的年代有條不紊。
始于人人網內部創(chuàng)業(yè)也注定糯米難以放手一搏。2011年5月，人人網在美國上市。上市之后，每個季度都需要提交財報，而當時的團購處于集體虧損階 段。因此糯米并不能讓虧損變得更大。前期如果要份額，繼續(xù)擴張城市建立分站，虧損就會擴大；如果要財報，糯米就難以突圍。因為團購建站和城市擴張非常耗費 成本，在2012年底，當美團、拉手等紛紛擴張到幾千人時，糯米網只有699人。
在團購網站放肆燒錢虛報數字的年代，糯米網卻在嚴密的上市監(jiān)管中長大，也是一堆團購網站中，少有的業(yè)務數字透明的公司，是收購的良好選擇。更重要的是，少有創(chuàng)始人愿意賣出自己一手建立的孩子，而糯米的決定權很大程度上在人人集團董事局主席陳一舟。
2013年8月，百度宣布向糯米網戰(zhàn)略投資1.6億美元，獲得59%股份，成為糯米第一大股東。今年1月，百度繼續(xù)追加投資，宣布在一季度收購人人所持的全部糯米股份，成為糯米網的單一全資大股東。
沈博陽最懊悔的事情是： “從頭到尾都沒有賭一次，糯米發(fā)展的太平穩(wěn)了。”即使被百度收購以后，他仍然抱著一絲希望——在雄厚流量與資金的支持下，效仿去哪兒獨立上市。
百度最早的團購導航在Hao123的一個欄目里，后來百度成立LBS事業(yè)部，于2012年10月將百度團購導航從Hao123剝離到LBS事業(yè)部。當時，LBS事業(yè)部的業(yè)務是主營地圖，并可以依附于地圖做本地生活服務和團購導航，當時的負責人是沈麗。
收購糯米之后，百度內部經歷了一個震蕩的調整期。當時，百度空降了原云云搜索的負責人劉駿負責LBS事業(yè)部。但百度面臨一個現實的問題——團購這件事，到底應該是百度來做還是原有的糯米團隊做，誰來主要負責這件事？
這其中牽涉無數細節(jié)問題，核心問題是：百度到底是要做大糯米的品牌，還是希望借糯米的團隊壯大百度的平臺。
“我想變成去哪兒能夠獨立上市，我進去以后百度有一個地圖，整個LBS、團購混在一塊，而且百度地圖那個時候在搖擺，他想做平臺，做平臺就是把競爭 對手都接進來?！卑俣茸笥覔u擺的時期，沈博陽與百度創(chuàng)始人兼董事局主席李彥宏和首席戰(zhàn)略官金宇深聊過，反復勸說平臺不是一個好的出路：第一，團購最后有可 能就剩兩家到三家，平臺是沒有價值的；第二，如果站在百度的角度，由于糯米的SKU比美團和點評少很多，平臺就是在給競爭對手導流量。第三，平臺思路看起 來公平，可是移動互聯網的玩法變了，大家都是花錢去買PC的流量，買來PC的流量是希望用戶能夠下