目的精干高效運轉。與此同時，要廣借外力，有效整合社會人力資源為我所用。根據(jù)施工需要可聘任國內相關知名專家擔任長期顧問，對重大技術難題進行咨詢論證把關;根據(jù)現(xiàn)場專業(yè)需求可臨時招聘部分技術人員和大專學生，以應急需;應注重處理好與現(xiàn)場監(jiān)理、設計的關系，借用其力量對施工進行技術把關和技術指導。
3、隊伍不好找怎么辦?應優(yōu)選具備一定管理、技術力量的施工隊伍，嚴管與善待相結合，形成良好的合作關系，我總結了五種外包隊伍使用模式：南坪隧道模式，純粹使用勞務，用自己的職工當工班長，勞務編入工班，按工效計酬，這種模式適合機械化程度高的施工項目;水柏線模式。因投標降價幅度過大，虧損已成定局，通過論證，把工期、價格、質量要求等條件公布出去，公開招標，不僅要求自帶設備，還要求先打保證金，全項目部只有20人，管理一插到底，這種模式適合于有一定規(guī)模且施工難度不大，地質單一的橋隧項目;遵崇模式，兩個洞口，一個隊伍，設備共同投入，一切開支由我們掌握，連買個燈泡都由項目部批準，工資連效按月發(fā)放，工程全部完成后按比例分紅，這種模式適用于項目長素質高，管理能力強的項目;內蒙模式，造價不高、單價很低，沒人愿意去干，經(jīng)過甄選，選了一家實力強的外包隊伍，自行管理，先交保證金，效果也很好，這種模式適用于誠信度高的隊伍;最后是現(xiàn)在的通用模式，工序分離、工費承包、限額發(fā)料、設備租賃、階段結算。但從原則上講，我認為像客運專線或宜萬線這樣的大項目，決不能搞大包，管理、設備、技術骨干力量都必須是我們自己的，經(jīng)濟必須由我們控制。以上三個問題解決好，對緩解規(guī)模與能力的矛盾，提升我們的施工能力，有重要意義。
二、分級管理，優(yōu)勢互補的原則
對施工生產(chǎn)，總公司、集團公司、工程公司應分級分類管理，分別抓自己該抓的事、管自己該管的項目，形成優(yōu)勢互補局面。具體要求：工程公司全力抓在建，對項目管理要“實”，真抓實干;集團公司要“準”，看人用人準，發(fā)現(xiàn)問題準，解決問題精確制導，彈無虛發(fā);總公司要“高”，即解決高層次的問題和帶普遍性.
對項目管理要“實”，真抓實干;集團公司要“準”，看人用人準，發(fā)現(xiàn)問題準，解決問題精確制導，彈無虛發(fā);總公司要“高”，即解決高層次的問題和帶普遍性的問題，解決管理理念問題和重大方案問題，制定方案和措施要高人一籌。
一般來說，中小項目、單體工程項目應由工程公司組織管理，特大型項目應由集團公司監(jiān)控管理，總公司則應對重大特殊項目進行管理把關。總公司、集團公司兩級要明確本級當期應監(jiān)督管理的重點項目，不要眉毛胡子一把抓，出現(xiàn)該管的項目不管、不該管的項目干預過多的現(xiàn)象。
從施工管理責任的劃分上，應突出工程公司的主要責任。生產(chǎn)要素集中在工程公司，工程公司應對所有在建項目負責，主要職責應包括：建立健全項目管理責任體系，確保責任明晰，政令暢通，信息反饋及時準確;慎重選擇項目經(jīng)理、項目總工程師等關鍵崗位的人員，確保相關人員的素質能力與崗位要求相匹配;具體組織落實項目施工和成本方面的預控措施;整合企業(yè)內外資源，組織生產(chǎn)要素到位，真正形成生產(chǎn)能力;對項目的質量、安全、工期和效益進行有效監(jiān)控并真正負責，對問題能夠及時發(fā)現(xiàn)、找出癥結、果斷解決，及時消除危機;加強基礎建設，形成橋隧等專項施工能力，提升對重難險項目的攻堅能力，對技術干部分類、強化管理，包括管理人才、技術骨干、專業(yè)人員的培養(yǎng)，機具的改良配置及其相應人才的配套，考核獎懲辦法的建立健全等。
集團公司在施工管理上的主要職責是：完善用人機制，建立專家隊伍，加強工程公司總經(jīng)理、總工程師，項目經(jīng)理