對于組織級項目管理而言，良好的治理結(jié)構(gòu)能幫助組織解決流程和資源之間、多樣化目標之間的沖突，從而避免浪費資源、提高效率。全球項目管理界新銳穆勒教授從項目治理的重要性出發(fā)，闡釋了組織在目標設(shè)置方面的優(yōu)先級，以及組織的治理實體、治理的最佳實踐、治理的角色和責任，分析了項目治理與項目管理治理的區(qū)別，提出了一個跨越組織各個層次和實體的項目治理模型，勾畫了一個清晰的項目治理全貌。有效的項目治理有以下幾個原則：
原則一：為項目成功確定唯一的終責點
沒有對各種項目角色(如項目經(jīng)理和團隊領(lǐng)導)的終責的清晰描述，在項目上并不罕見。甚至，編制這些角色的職責描述，也并未成為常規(guī)要求，而只是一種特例。雖然缺乏終責和職責描述并不是一種好現(xiàn)象，但是也不一定會對項目或項目成員的工作有顯著影響。這是因為項目團隊(包括項目經(jīng)理和項目團隊成員)每天都在一起工作，已經(jīng)形成團隊精神和團隊合作?；谶@種團隊精神和合作，以及有效的團隊組織結(jié)構(gòu)，就很容易發(fā)現(xiàn)工作的重疊或遺漏。雖然最理想的情況是，項目有全面的角色描述;但是即便沒有，項目及其成員也不會太受影響。
決策機構(gòu)的情況完全不同。決策機構(gòu)建立團隊精神與合作的機會，因治理會議的低頻率而被嚴重削弱。他們可能每月只開一次會，每次只有一到兩小時。在這種情況下，不對相關(guān)的終責和職責做出明確規(guī)定就不行了。另外，決策機構(gòu)掌握著對項目重要資源的指揮權(quán)，必須做出明確的決定，指出明確的方向，規(guī)定明確的目標等。如果決策機構(gòu)的成員不清楚自己的職責，就很可能導致項目資源的浪費。在項目治理層面上，每個人的角色都必須是非常清晰的。
特別是，在項目治理框架中，有一個比其他各種終責都更加重要的終責，那就是對項目成功的終責。對項目甚至組織，怎么強調(diào)這一點的重要性都不為過。沒有人對其成功承擔終責的項目，就是沒有人領(lǐng)導的項目，也就沒有人會真正推動對那些困擾項目的疑難問題的解決。項目也就只能采用前面所述的共識決策方法，從而必然導致低效率。這也會延緩項目在啟動階段的進程，因為沒有人會及時地做出推動項目前進所必需的重要決策。這就引出了有效項目治理的第一個原則。
雖然確定唯一的終責點是必需的，但又不夠。僅指定某個人作為終責點，這是不夠的，還必須由正確的人來承擔對項目成功的終責。這有兩方面的意思。第一個方面是，如前所述，承擔終責的人必須在組織內(nèi)擁有足夠的職權(quán)，以確保他們有權(quán)為項目成功做出必要的決策。第二個方面是，這個人必須來自組織中正確的部門或其他領(lǐng)域。如果選錯了人，那不會比無人承擔對項目成功的終責好到哪里去。為了確定承擔項目成功終責的唯一人選，就需要更詳細地理解服務(wù)交付和資產(chǎn)交付之間的關(guān)系。
原則二：服務(wù)交付主權(quán)決定項目主權(quán)
為了更加有效地運行，甚至僅僅為了生存，組織必須不斷關(guān)注所提供的服務(wù)。大多數(shù)組織都給客戶提供服務(wù)。他們或者直接提供服務(wù)，或者通過所生產(chǎn)的產(chǎn)品而間接提供服務(wù)。例如，汽車零件制造商通過及時向汽車制造商提供質(zhì)量合格的產(chǎn)品來提供服務(wù)。類似的，政府公路部門也是為了提供相應(yīng)的服務(wù)才修建道路、橋梁、立交橋和隧道等。這些資產(chǎn)本身并沒有用，它們只是用來達到目的的手段。只有被用于提供服務(wù)，資產(chǎn)才真正有用，例如，用于提供通道、縮短旅行時間、提高開車舒適度、降低事故率等。因此，橋梁的價值在于人們能用它提供什么服務(wù)。如果橋梁的選址不合理，或者規(guī)模不正確，那么其服務(wù)水平就會大打折扣。這種情況在信息和通信技術(shù)(ICT)系統(tǒng)項目中也同樣存在。ICT系統(tǒng)只是