，項(xiàng)目化轉(zhuǎn)型要求企業(yè)的管理模式發(fā)生根本改變，小到報(bào)表的格式、會(huì)議的組織，大到資源的分配、人事的調(diào)整，都要逐步的發(fā)生改變，而在這一過(guò)程中出現(xiàn)各種阻力則是非常正常的。一般來(lái)講，在效益好的企業(yè)中進(jìn)行這一調(diào)整遇到的阻力會(huì)更大，因?yàn)槠髽I(yè)并沒(méi)有足夠的動(dòng)力去進(jìn)行這一變革。而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力大，對(duì)自身的成本、效率有更高要求的企業(yè)，在這一變革上反而更容易達(dá)成共識(shí)。
在項(xiàng)目化的啟動(dòng)階段遇到各種各樣的問(wèn)題都是正常和必然的，在這一階段企業(yè)的管理層應(yīng)該努力地解決上述各種問(wèn)題，統(tǒng)一內(nèi)部地共識(shí)。在這一過(guò)程中應(yīng)該注意地幾個(gè)問(wèn)題是：
（1）循序漸進(jìn)。這一過(guò)程是不可能一撅而就的，必須由上而下、由細(xì)節(jié)到整體地逐步推進(jìn)。從報(bào)表地格式，到人事地布局，都應(yīng)該逐步展開。一般以特定的部門進(jìn)行試點(diǎn)是獲得反饋、進(jìn)行優(yōu)化的必要過(guò)程。
（2）加強(qiáng)培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)主要達(dá)到兩個(gè)目的，第一，統(tǒng)一公司內(nèi)部的看法，讓管理層認(rèn)識(shí)到通過(guò)項(xiàng)目管理的方法，可以大幅度的優(yōu)化內(nèi)部的資源配置，降低風(fēng)險(xiǎn)，提高公司宏觀決策的執(zhí)行力度。第二，讓項(xiàng)目經(jīng)理和所有職能部門了解到項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)的方法論，逐步糾正以前以經(jīng)驗(yàn)為主的管理方法，以統(tǒng)一的，標(biāo)準(zhǔn)的流程、方法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。同時(shí)逐步地將標(biāo)準(zhǔn)的方法論與企業(yè)的管理習(xí)慣進(jìn)行融合，最終找到適合自身的項(xiàng)目管理體系。
（3）逐步建立強(qiáng)勢(shì)的項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。在項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目負(fù)全責(zé)的同時(shí)，賦予項(xiàng)目經(jīng)理足夠的權(quán)力，特別是在財(cái)務(wù)和人事層面，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該能夠?qū)?xiàng)目團(tuán)隊(duì)完全的控制。同時(shí)不斷對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行培養(yǎng)，促使其提高溝通、協(xié)調(diào)與影響能力，形成強(qiáng)勢(shì)的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍。這在整個(gè)項(xiàng)目化改制過(guò)程中是至關(guān)重要的一步，項(xiàng)目經(jīng)理是整個(gè)項(xiàng)目化體制中最為重要的環(huán)節(jié)。
3．調(diào)整階段的整體策略
在開始階段的混亂逐漸改善以后，企業(yè)進(jìn)入了項(xiàng)目化的調(diào)整階段。這一階段管理層的主要目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)跟蹤與監(jiān)控、制定規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)、多項(xiàng)目間的協(xié)調(diào)、部門間的有效溝通。
（1）跟蹤與監(jiān)控。在這一階段，管理層應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目基線的重要性，鼓勵(lì)對(duì)項(xiàng)目重要指標(biāo)（進(jìn)度、成本、范圍）的監(jiān)控，并嚴(yán)格控制項(xiàng)目狀態(tài)與基線間的偏差。這里應(yīng)該特別強(qiáng)化的是“基線意識(shí)”，強(qiáng)調(diào)變更流程的重要性，對(duì)變更進(jìn)行嚴(yán)格控制。對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的變更要找出根源，進(jìn)而對(duì)計(jì)劃、流程進(jìn)行改進(jìn)。逐步建立起“回報(bào)周期”（Reporting Cycle），以使項(xiàng)目經(jīng)理和公司管理層可以有效地獲得項(xiàng)目的狀態(tài)更新，并以此對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制。
（2）制定規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)在這一階段應(yīng)當(dāng)逐步建立起標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理工作流程和相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施，包括IT環(huán)境、企業(yè)知識(shí)庫(kù)等等。對(duì)于“單項(xiàng)目”管理、多項(xiàng)目協(xié)調(diào)、匯報(bào)周期、資源申請(qǐng)、仲裁流程、變更控制等一系列環(huán)節(jié)都應(yīng)該建立標(biāo)準(zhǔn)的管理規(guī)范和工作流程。這一流程的建立應(yīng)該在宏觀上完全符合項(xiàng)目管理的知識(shí)體系，但在操作層面上，則應(yīng)該充分考慮到的企業(yè)的管理實(shí)踐和運(yùn)行現(xiàn)狀，逐步地、分階段地達(dá)到這一目的。
（3）多項(xiàng)目的協(xié)調(diào)在調(diào)整階段，管理層開始有意識(shí)的開始多項(xiàng)目間的優(yōu)化與協(xié)調(diào)，主要在資源的配置，資金的分配上，按項(xiàng)目組合管理的理論，使項(xiàng)目的組合和資源劃分更加反映企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。這一過(guò)程應(yīng)該盡可能變成一個(gè)量化的，可一衡量的過(guò)程。通過(guò)一個(gè)整個(gè)管理層認(rèn)可的權(quán)值系統(tǒng)對(duì)項(xiàng)目的重要性、優(yōu)先級(jí)、緊迫性進(jìn)行劃分，以使資源得到更合理的使用。同時(shí)對(duì)于相互間有關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目，注重協(xié)調(diào)與溝通機(jī)制的建立，以使宏觀的規(guī)劃與協(xié)調(diào)更加合理與優(yōu)化。
（4）部門間的溝通逐步建立起有效的溝通機(jī)制，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與職能部門之間、部門與部門之間、以及項(xiàng)目與管理層之間的溝通與協(xié)調(diào)制度化、流程化。這是整個(gè)項(xiàng)