以對分解結(jié)構(gòu)中的每一個工作想都有可能進(jìn)行成本和歷時的評估。如果WBS所定義的工作無法進(jìn)行歷時的估算，則進(jìn)度的計劃、風(fēng)箱的評估等等都無法進(jìn)行，整個模板也就失去了意義。這里所列舉的幾點內(nèi)容都是在企業(yè)剛開始進(jìn)行項目化管理時所經(jīng)常出現(xiàn)的錯誤，由于WBS的不準(zhǔn)確，使得后面的管理工作陷入僵局。所以WBS是“單項目”管理的基礎(chǔ)，而“單項目”又是企業(yè)項目化體制的基礎(chǔ)。這就決定了在項目改制過程中，必然要首先進(jìn)行“單項目”的優(yōu)化和規(guī)范，而這一過程又是以WBS模板的定義為起點的。
2. 啟動階段的主要問題和目標(biāo)
我們一般把項目成熟度的演進(jìn)劃分成四個階段，啟動階段、調(diào)整階段、管理階段和優(yōu)化階段。這是一個企業(yè)由完全非項目化的職能部門型體制向項目化的管理體制改制所必然要經(jīng)歷的幾個過程。目前在項目化管理領(lǐng)域里，一些大型IT企業(yè)比較領(lǐng)先，特別是一些跨國IT企業(yè)，比如IBM，已經(jīng)建立起了相對完善的項目化管理機(jī)制，并且仍然在不斷的優(yōu)化這一體系。而國內(nèi)的大量企業(yè)則基本仍然停留在啟動階段。萬事開頭難，我們會重點來探討在這一階段會遇到的主要問題，以及努力的方向和目標(biāo)。在啟動階段，企業(yè)以及項目經(jīng)理經(jīng)常遇到的問題主要集中在以下幾個方面。
（1）責(zé)權(quán)不清在這一階段項目經(jīng)理在企業(yè)中的地位往往比較弱勢，企業(yè)中的資源仍主要控制在職能部門手中，項目經(jīng)理雖然直接對項目的成敗負(fù)責(zé)，但卻缺乏相應(yīng)的權(quán)力，特別是在資金的使用上。很多企業(yè)的項目經(jīng)理在實際項目管理中并不關(guān)心項目的成本，而成本卻恰恰是項目成功的最關(guān)鍵因素之一，這往往是由于企業(yè)并沒有把財權(quán)真正給到項目經(jīng)理造成的。這么做的直接后果是，所有的財務(wù)預(yù)算、支出以及結(jié)算仍直接由高層主管負(fù)責(zé)，而項目經(jīng)理只是在需要時向高層申請資金。
這種做法使得資金的預(yù)算根本無法反映項目的實際計劃，而項目計劃與預(yù)算的脫節(jié)進(jìn)一步使得企業(yè)層面的優(yōu)化、風(fēng)險控制、資源配置等等工作都沒有可能進(jìn)行。同時，一個對成本不關(guān)心的項目經(jīng)理也是不可能真正合理地管理一個項目的，在沒有成本控制的情況下，進(jìn)度、風(fēng)險、范圍、乃至團(tuán)隊的建設(shè)都是不確定和無法計劃的。
（2）不規(guī)范的項目管理方法與流程許多項目經(jīng)理都有很強(qiáng)的技術(shù)背景，而技術(shù)出身的項目經(jīng)理在某一特定領(lǐng)域往往有很強(qiáng)的優(yōu)勢，但同時也弱化了他們在管理層面的素質(zhì)與職能，使得他們往往不能很好的以一個管理者的角色服務(wù)于項目。首先，這一類項目經(jīng)理更關(guān)注產(chǎn)品（服務(wù)）中的技術(shù)環(huán)節(jié)，而容易忽視“管理”在項目中的重要作用，而這正是項目管理九大知識體系的核心目標(biāo)。項目經(jīng)理的核心價值應(yīng)該在于項目的規(guī)劃、團(tuán)隊的建設(shè)、風(fēng)險的管理、協(xié)調(diào)與溝通等等方面，應(yīng)該更多的關(guān)注與宏觀的目標(biāo)與方向的把握。而在細(xì)節(jié)上（特別是技術(shù)細(xì)節(jié)），應(yīng)該運用自己的技術(shù)背景，給團(tuán)隊成員以相應(yīng)的指導(dǎo)，確保每一個細(xì)節(jié)都有人在負(fù)責(zé)，而不是要由項目經(jīng)理自己去解決所有的問題。
另外，在技術(shù)層面過于強(qiáng)勢的項目經(jīng)理，往往會導(dǎo)致團(tuán)隊內(nèi)部的不平衡，不利于項目中的“技術(shù)負(fù)責(zé)人”充分的發(fā)揮職責(zé)。作為項目經(jīng)理，在項目團(tuán)隊中應(yīng)該對“技術(shù)專家”給予充分的尊重，并在相關(guān)的各種決策上更加依賴于技術(shù)專家的判斷。如果過多地用自身的技術(shù)背景甚至是地位優(yōu)勢對技術(shù)環(huán)節(jié)進(jìn)行干預(yù)，必然會消弱“專家”在項目中的作用，使得他們難以對項目的產(chǎn)品（服務(wù)）進(jìn)行整體的技術(shù)把握。
（3）企業(yè)管理層對項目管理的價值存在模糊的看法這一阻力更多的來自職能部門，以及公司的管理層。傳統(tǒng)的模式中資源大都為職能部門所控制，而項目化的架構(gòu)則要求項目經(jīng)理對很多資源直接控制，在這一轉(zhuǎn)型過程中必然會導(dǎo)致各種矛盾的產(chǎn)生。同時