有的、可視的、情感的、理智的和文化的形象，目的是要使自己的產品或服務有別于其他競爭者。世界著名廣告大師大衛(wèi)?奧格威認為競爭可以分為三個層次：價格質量層次競爭，規(guī)模層次競爭和品牌層次競爭。品牌競爭是企業(yè)競爭的最高層次，表現為市場占有率向幾個品牌集中。根據深圳市一份房地產消費者抽樣調查顯示：完全不看開發(fā)商品牌的消費者只占到3.2％，而忠誠品牌的房地產消費者在市場占到了46.9％?？梢姡S著房地產市場的日益成熟，我國房地產已進入規(guī)模競爭和品牌競爭階段。
多項目運作是房地產企業(yè)規(guī)?；l(fā)展階段的運作模式。如果從這一階段入手創(chuàng)立并在多項目的延續(xù)期內逐步強化企業(yè)產品的品牌，通過品牌推廣在競爭激烈的市場中確立企業(yè)在樓市中的主導地位，將直接加速資金的回收降低資金壓力、促進中后期項目的銷售。企業(yè)品牌的建立、品牌影響力的增強對后期市場開拓將起到一劍封喉的效果，同時順利進入品牌競爭的層次。
保持房地產產品品牌的連貫性，或者稱為品牌連鎖，是多項目運作中品牌建設的主要內容。保持品牌連貫性首先要必須提煉出品牌核心理念，它是品牌的精髓，且不隨時間發(fā)生根本變化。其次，要堅持統(tǒng)一的風格。這種風格體現在建筑上，而且更多地體現在品牌形象上。品牌的風格一旦確定，就要在多項目運作過程中跨越項目生存期、異地項目開發(fā)的限制，始終如一地堅持下去。目前品牌連鎖的建立方式基本上有兩種策略：單一品牌策略，即使用相同的案名，按照地域復制；副品牌策略，即同一品牌下的不同系列案名按地域復制。兩者的共同點就是充分利用已有的品牌知名度、強化品牌在消費者心目中的清晰定位，保證消費者對品牌的持續(xù)認知，避免各項目之間、項目與開發(fā)商之間的品牌形象連接脫節(jié)。
以“中國房地產第一品牌”著稱的萬科為例。同樣的地段，同檔次的房子，萬科的房子價格高卻賣得好，這是長期持續(xù)品牌建設的成功例證。樓盤的優(yōu)秀綜合品質、出眾的物業(yè)服務、鮮明的企業(yè)文化、清晰的企業(yè)形象和優(yōu)良企業(yè)管理組成了萬科房地產品牌的內涵。遍布全國19個大中城市的萬科?城市花園、萬科?四季花城、萬科?青青家園等系列樓盤構成了體現萬科統(tǒng)一的理念與風格的品牌旗幟。2002年，萬科地產委托國際知名廣告公司來策劃品牌新形象更是走在業(yè)界前列。據北京晚報《樓宇周刊》與搜房網、焦點房地產網共同推出的一項關于房地產品牌大型監(jiān)測、調查活動的結果顯示：92.3％的消費者知道“萬科”。品牌知名度和市場占有率表現為對消費者購買行為的影響力，強勢品牌已成為企業(yè)巨大的無形資產。
四、房地產企業(yè)的市場定位
房地產開發(fā)本身就是一個多種資源整合的過程。這一過程中每個階段都需要專業(yè)人才實現各環(huán)節(jié)的完美。我國的房地產業(yè)在經歷了過熱、低潮和土地、資金的多次洗禮后，目前對地產商來說土地資源越來越珍貴、越來越市場化，最終將在法律規(guī)范的限制下失去變化彈性，那么最終可以比較的就是管理，是人才。
多項目包括異地房地產開發(fā)項目操作的最大挑戰(zhàn)之一就是人才壓力。產品前期分析設計、建造安裝工程、監(jiān)理、樓盤推廣、物業(yè)管理等各個階段的專業(yè)人才資源是支撐項目運作與銜接、提高效率和保證項目成功的關鍵性因素。企業(yè)規(guī)?；瘮U張的進程需要大量的專業(yè)人才培養(yǎng)和儲備，而人才的培養(yǎng)需要消耗大量的時間和資金投入。對多項目運作來說，需要同時投入大量富有項目經驗的專業(yè)人才。尤其是異地多項目開發(fā)，還存在人才本土化的問題。如果專業(yè)化人才不足或者專業(yè)化程度不足，企業(yè)規(guī)?；l(fā)展會直接受到限制，項目開發(fā)銷售周期被迫延長甚至會造成項目失敗。
五、多項目運作中銷售策略的調整