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足球隊為例子，每個球員都有自己的專長，有人射門準確率高，有人奔跑速度快，善于助攻，有人的優(yōu)勢在于攔截，但是這些技能或知識都是作為個體存在的，并不能形成合力。只有在練的指引下，經(jīng)常在一起鍛煉，不斷的磨合，在無數(shù)次的內部對抗和外部對抗賽后，培養(yǎng)起來的默契，進攻的時候需要什么配合，防守的時候什么陣型比較適合，什么手勢代表需要配合長傳沖吊，在這個基礎上才能真正的形成集體知識。這種類似的組織形態(tài)還存在于社團中，有著共同的目標，規(guī)范制度來對行為進行約束，有著本社團約定俗成的共同語言。
這種教練團隊的知識管理的核心，在于整合各種資源的能力。資源的定義不僅僅在各種硬件，更重要的是在于各種軟件方面的資源，還有就是具備這種整合的組織權限保障。
進行一次成功的項目管理，不是簡單的把項目組成員的專長都發(fā)揮出來就可以了，把每項專長都加以綜合，才能夠達致真正的效果，這種知識我們暫且稱為“組織知識”。項目型組織需要建立可積累的管理體系，才能獲得可持續(xù)性的發(fā)展。 其中一個有效的途徑，就是要把專家團隊的“組織知識”變成可以通過可執(zhí)行的標準化流程，在執(zhí)行過程中沉淀知識。
組織知識不僅包含了項目過程中的文檔流程等顯性知識，更重要的是，項目過程中解決問題的思路和方法等隱性知識。