天，更做到多達千億美金的市值。
不可否認，阿里在營銷方面做得確實不錯，不過也有些被神話了，說阿里的PR部門分拆就是個大型公關公司更是無稽之談。我反倒認為，阿里在商品信息分發(fā)技術層面做得不錯，特別是ADX、淘寶客等廣告系統(tǒng)，這絕對是國內數(shù)一數(shù)二的DSP廣告平臺。還有極其神秘的阿里DBA，在業(yè)內也是領先水平（科學家較多），而這些都是無關營銷的技術層面。
其次，阿里整體的服務意識，成熟的商戶、用戶管理體系也非常值得研究。這是一種（企業(yè)）文化的勝利，雖然我認為這是一種“洗腦”行為（特別是阿里的六大價值觀，這本身就是一道墻），但是歸結所有成功的企業(yè)，不都是這樣的套路嗎？蘋果如此、華為如此，可口可樂也是如此。與其說是“洗腦“，不如說是美好的愿景更為貼切。
不過這些只是以前的阿里，現(xiàn)在的阿里變得讓人猜不透了，猜不透他到底想做什么。也有可能他的野心太大，讓我們變得不敢去想，從金融、娛樂、地產(chǎn)、足球、零售，再到互聯(lián)網(wǎng)入口，阿里的布局亂而不錯，這些個布局都指向一個方向，即傳統(tǒng)企業(yè)。通過互聯(lián)網(wǎng)工具連接用戶與服務，去撬動線下萬億消費市場，這樣的野心實在太大了，曾經(jīng)一度我都認為阿里將要被國有化，因為他掌握關于中國的數(shù)據(jù)太多了，甚至比統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)還要精準，這種數(shù)據(jù)一旦泄露，后果不堪設想。
蘇寧：走進逼仄的自我救贖者
蘇寧主要分為兩個時期，一個是向互聯(lián)網(wǎng)轉型前，一個則是向互聯(lián)網(wǎng)“轉型后”（當前還只是轉型中）。
轉型前的蘇寧，恰恰就是京東模式所要替代的傳統(tǒng)3C分銷商，而這種分銷商根本難以為繼。以美國零售行業(yè)為例，其TOP20的零售商占了40%的零售市場份額，中國TOP20只有12%，中國零售市場向前走，走到20個零售商占40%的市場份額，電子產(chǎn)品前三的零售商就占80%、90%份額，將來品牌商不需要分銷商，只需管理幾十個零售商即可。
換句話說，“搬箱子”的分銷網(wǎng)絡將變得不再有價值，從第一季度蘇寧與京東的“GMV”的差距（蘇寧228，京東226，差距僅剩1%)，你可以看出這個模式即將消亡的趨勢。雖然劉強東的這種比較，對蘇寧有些不公平（京東是全品類，而蘇寧主要集中在線下家電品類），但是這個大趨勢，相信大家還是有目共睹的。
而轉型中的蘇寧，更像是被電子商務逼近逼仄后的救贖行為。在我看來，他骨子里還是“舍不得”線下的資產(chǎn)，所以他選擇了以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以門店的O2O與線上下的開放平臺為兩翼的“一體兩翼”戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略聽上去很美，蘇寧要用線下門店作為互聯(lián)網(wǎng)“入口”，但是恐怕只是個“花架子”，這樣的戰(zhàn)略經(jīng)不起推敲。
然而我們也并不能排除，蘇寧的O2O真的可以逆襲阿里、京東，畢竟蘇寧還有1600多家門店，這些門店本身就是媒體，就是互聯(lián)網(wǎng)入口。以每家店日均100人訪問，30%的電商轉化率（導購人員告訴消費者線上有優(yōu)惠，30%的轉化率還是有的），5%的交易轉化（考慮到蘇寧大多數(shù)門店在二三線城市，可能沒有支付錢包、支付習慣），也就是說蘇寧單店單日可以貢獻5個用戶，1600多家，至少可以貢獻8000個交易用戶。
可惜的是，這只是我們的猜想，我們并不知道實際進店人數(shù)、轉化率有多少，我們更不能確定“下級門店”的導購會將用戶引導到電商，要知道導購的收入可是與線下銷售額相關。
說到這里，你會發(fā)現(xiàn)他們有本質的區(qū)別，京東就像是亞馬遜，本事是零售，淘寶像Google+ebay，本質是互聯(lián)網(wǎng)公司，至于蘇寧就像沃爾瑪，做電商完全是一種救贖。