常用的措施。但這措施讓整個項目組差點處于崩潰狀態(tài)，整個項目組成員忙于四處救火。
經(jīng)過幾次痛苦的經(jīng)歷后，我們改變了做法。作為CIO一定要搞清楚，是需求發(fā)生變化了、被修改了，還是有所補充和完善，抑或是被其他需求所取代，還是說一直保持穩(wěn)定沒有變過。如果某部門一直在改變需求，那就要懷疑他們是否真的知道自己要的需求是什么。需求不明確這種癥狀是ERP項目出現(xiàn)問題的前期征兆，它預(yù)示著在項目預(yù)備階段就有可能蘊藏著深層次的矛盾和問題。
在后來的ERP項目實施中，我們明確了變更需求的流程，以及何時需要應(yīng)用這一流程。這樣的流程可以讓相關(guān)方了解，未來的需求變更將要求項目團隊再次發(fā)布項目需求。在需求發(fā)生改變之初，讓需求變更提出方了解它將對成本、利益和ERP項目本身造成的影響。用戶或利益相關(guān)者可以在這些事實的基礎(chǔ)上做出是否更改需求的決策。
需求變更往往會導(dǎo)致項目范圍的變動而影響項目進度，因此在項目管理過程中我們對變更的管理形成一套完善的管理，分析和控制機制，成立需求變更控制小組專門針對變更進行分析，調(diào)查和處理。
④項目進度停滯不前
當我作為CIO第一次聽到ERP項目已經(jīng)完成了80%，覺得異常興奮和開心。我已經(jīng)做好了在定期的進度報告和進度會議上予以匯報的準備。然而，這個時候，我碰到了第三個頭痛的考驗，就是進度報告可能會存在若干問題。該數(shù)據(jù)通常都是建立在對項目的不精確評估之上，或出自于項目經(jīng)理、項目協(xié)調(diào)員的直覺。剩下20%有多復(fù)雜依然是個未知數(shù)，而且這個看起來較小的百分比還有可能讓人掉以輕心。
事實上，許多ERP項目都可能會滯留在這個階段。當項目進度在快要結(jié)束前的期間內(nèi)停滯不前時，我們就需要深挖其中的原因了。另一個預(yù)警信號是，項目進度突然驟減。例如，某個項目正以每周完成10%的速度前進，而突然間你發(fā)現(xiàn)進度降到了1%或2%。這個時候項目小組也許才剛剛開始認真研究真正的項目需求。
當項目進度走下坡路的時候，可能是由于新的項目需求所導(dǎo)致的，也可能是早期的進度匯報不真實的結(jié)果。通常，我們所看到的下降比率可能并不會很低，因為項目團隊出于主觀愿望;當項目進度走下坡路的時候，可能是由于新的項目需求所導(dǎo)致的，也可能是早期的進度匯報不真實的結(jié)果。通常，我們所看到的下降比率可能并不會很低，因為項目團隊出于主觀愿望，會對進度報告進行一些修飾。所以問題可能遠比報告上所顯示的要嚴重得多。
我們的解決方法是必須借助項目救助方案。當ERP項目正處于停滯不前或者下滑狀態(tài)時，項目救助方案是一項旨在迅速改變其方向的階段性的應(yīng)對措施。
⑤人際紛爭四起
在實施ERP項目的過程中，人際關(guān)系問題不可避免發(fā)生。這也是CIO的一個頭痛的考驗。ERP項目跟其它項目最大的不同就是人的因素對項目影響很大。對人際關(guān)系處理不當，會導(dǎo)致有員工辭職、員工間合作不愉快、士氣低下，出現(xiàn)爭權(quán)奪利、自保反抗的局面，甚至引發(fā)無謂的口水戰(zhàn)，以及各個層面上的政治紛爭?！ ?
在ERP項目出現(xiàn)人際關(guān)系問題是警示我們應(yīng)該探尋更為深層次的原因。由此而引發(fā)的其他問題將會浮出水面，包括質(zhì)量不過關(guān)及貽誤最終期限等。人際關(guān)系處理不當會在項目實施過程中的產(chǎn)生協(xié)作不利，這往往是拖住項目工期的軟繩索。人際關(guān)系問題擺在桌面上有點說不清道不明，實際上卻極富韌性。不僅拖住了工期，甚至阻礙了進程，是項目進度的有力殺手。
人際關(guān)系根本上都可歸結(jié)為組織協(xié)作問題。業(yè)務(wù)部門不配合項目工作，陽奉陰違，甚至故意掣肘，這是典型的組織協(xié)同問題，基