動階段己經(jīng)完成。但在項目進行中，溝通計劃的效果應(yīng)定期復查并根據(jù)需要作適當?shù)男薷囊源_保其適用性。
在項目啟動階段，項目客戶要對他們的項目需求表達是否清晰負責，并證實已提交的項目產(chǎn)品是否符合他們的需求。項目團隊的溝通，最重要的核心人物就是項目經(jīng)理。在項目啟動時，由項目經(jīng)理舉行互動式項目啟動會議向成員們解釋項目目標、工作計劃、各成員的角色和責任。同時，項目經(jīng)理要充分利用項目啟動會議，促使項目成員相互了解、熟悉、明確各自分工，并使其對項目目標和項目計劃更詳細地理解。只有展開深入地討論，提出自己的項目的認識和疑問，并聽取他人對項目的分析，才能使各成員明了項目工作的意義。對于項目中出現(xiàn)的雙重指令，項目經(jīng)理在項目開始時就應(yīng)該對此與組織高層、與項目相關(guān)的職能部門經(jīng)理進行交流，請組織的高層予以授權(quán)，使項目的進行不致受到不必要中斷，與職能部門經(jīng)理商討，以確定項目團隊人員的工作進度安排，以免與項目團隊成員所在職能部門發(fā)生不可預(yù)見的沖突，導致項目進展的延期。
(三) 有效控制項目范圍
在需求日益變化，客戶普遍聲稱需求變化是合理的、是其應(yīng)有權(quán)利的時代，控制項目范圍將面臨更多的挑戰(zhàn)和需要更多的創(chuàng)意。當工作進行時，不可避免的會出現(xiàn)變化，如：客戶要求追加一項在計劃階段未曾預(yù)想的功能特性，也許是市場機會已經(jīng)發(fā)生變化等問題。項目經(jīng)理就要對此變化立即采取行動。對于客戶的要求和市場形勢的變化，一定要及時溝通，因為這一項變化，會導致項目在工期、質(zhì)量保證、可用資源的增加，對項目范圍的變更進行詳細的交涉，確定之后再形成文件，歸檔。若客戶或者利益相關(guān)者否決對項目時間、資源上的支持，那么客戶的要求就不能給予實現(xiàn)，這些原則項目經(jīng)理都必須堅持做到，否則，項目進行時得到客戶暫時的滿意，而項目的延期完成會導致所有利益項目者對項目整體的不滿意。為規(guī)范化項目變更管理，需要制定明確的變更管理流程，其主要內(nèi)容是識別并管理項目內(nèi)外引起超出或縮小項目范圍的所有因素。它包括三個主要過程：對引起工作范圍變更的因素進行識別;確定確實需要發(fā)生變更并施加影響以保證變更是有益的;管理那些實際發(fā)生的變更。
企業(yè)要重視項目管理人才，系統(tǒng)集成也應(yīng)該根據(jù)自己行業(yè)的特點建立相應(yīng)的項目管理標準，保證系統(tǒng)集成企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。系統(tǒng)集成企業(yè)組織在向項目型組織過渡中，應(yīng)該分步驟、分階段地建立項目管理標準。同時要培訓一批掌握項目管理標準的項目經(jīng)理人才。
系統(tǒng)集成企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模在逐步擴大，但綜合經(jīng)濟效益的增長卻不太明顯，有些系統(tǒng)集成項目，在足額扣除項目管理費用和企業(yè)費用后部分項目可能出現(xiàn)虧損局面。一方面是由于系統(tǒng)集成企業(yè)內(nèi)部的競爭，導致低報價中標已成普遍現(xiàn)象，企業(yè)保本經(jīng)營或微利經(jīng)營已成定局；另一方面是招投標管理體制和法規(guī)的日益完善，高利潤項目基本消失。