及到組織的更多部門時(shí)，它必須將項(xiàng)目管理工作交給單獨(dú)的組織，這樣使得監(jiān)控執(zhí)行國臣共和質(zhì)量將同等重要。因此，PMO作為中心實(shí)體需要為各種類型的IT工作過程設(shè)計(jì)集成點(diǎn)。
項(xiàng)目管理過程和項(xiàng)目組合分析的直接責(zé)任。PMO必須保持其傳統(tǒng)的工作重點(diǎn)，即在交付和過程管理兩方面的項(xiàng)目管理，并且必須持續(xù)監(jiān)控項(xiàng)目情況來確保交付的項(xiàng)目遵循并支持IT計(jì)劃。PMO可以并且應(yīng)該參與到如何開發(fā)其它的方法論（例如應(yīng)用和軟件的生命周期）的工作中去，使之與項(xiàng)目管理建立更緊密的集成。這里與維護(hù)和操作支持也存在一定的關(guān)系，可以改進(jìn)報(bào)告和資源分配實(shí)踐，但是這些實(shí)踐的所有權(quán)應(yīng)當(dāng)仍然屬于他們各自的組織。
為PPM應(yīng)用保留管理職責(zé)。PMO依然管理著這些類型的應(yīng)用，包括標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目管理，資源分配，和項(xiàng)目報(bào)告等，但是PPM應(yīng)用包含了許多有益于組織的特性，除此之外還有項(xiàng)目交付。具有單一工作需求入口點(diǎn)可以增加需求管理的有效性。按角色，技術(shù)和位置等組織的資源池可以幫助改進(jìn)資源分配，同時(shí)最大限度地降低資源限制，或者當(dāng)限制是不可避免時(shí)，至少可以管理組織的期望值。任務(wù)和項(xiàng)目管理方法論，以及其它類型的工作實(shí)踐，可采用適當(dāng)?shù)墓ぷ髁?，由使用工具得方法論管理人員進(jìn)行建立以改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐。基于角色的儀表盤可為特定的用戶和管理需求提供信息。
這些工具的不斷混合需要在買方組織和供應(yīng)商得實(shí)施人員之間建立更重要的伙伴關(guān)系。PMO在開發(fā)方法論的專業(yè)技能隨著這些工具得推廣使用發(fā)揮更大的價(jià)值，因此，廣泛的參與人員可以使組織獲益更多。
OCIO已經(jīng)開始工作并且已經(jīng)在一段時(shí)間里為公共機(jī)構(gòu)帶來了積極的結(jié)果。企業(yè)應(yīng)當(dāng)把發(fā)展OCIO看作一種方法，來結(jié)合業(yè)務(wù)和IT關(guān)系，去改進(jìn)他們?nèi)绾螀f(xié)同工作，發(fā)揮PMO的作用而不是取代它或?qū)⑺兂啥逊e場。OCIO是PMO的擴(kuò)展而不是替代.將PMO最終擴(kuò)展為OCIO的一部分，已經(jīng)逐漸被公共機(jī)構(gòu)所接受，它日益成為ZF和公共機(jī)構(gòu)的IT組織的重要部分。企業(yè)應(yīng)該從中獲取經(jīng)驗(yàn)來改進(jìn)過程，但是它不應(yīng)該把這些看作改進(jìn)效率的銀彈。法律遵從需求和業(yè)務(wù)壓力持續(xù)迫使IT在較少的資源下仍要做的更多和更好，我們期望看到企業(yè)接受OCIO，即使很慢。