的，除了原有的這些理論之外去年我們還成立了CMO項(xiàng)目管理辦公室，他們作為全公司項(xiàng)目管理的機(jī)構(gòu)，管理著公司所有項(xiàng)目的實(shí)施。從前幾年看國(guó)內(nèi)有很多人也一直炒CMO，我們覺(jué)得一個(gè)組織之所以在企業(yè)中能夠建立、發(fā)展，是有它的歷史背景的。我們公司項(xiàng)目管理辦公室是基于公司項(xiàng)目管理復(fù)雜程度應(yīng)運(yùn)而生的。
作為公司的項(xiàng)目管理辦公室主要的職責(zé)是定位在公司一級(jí)的項(xiàng)目管理上，是公司項(xiàng)目管理的重要手段和信息渠道是建設(shè)和推動(dòng)公司的項(xiàng)目管理。怎樣把這些有效實(shí)踐，公司及所有項(xiàng)目最精華的部分在全公司推廣，這是PMO最主要的工作。我們公司今年希望建立一套自有的管理體系。它將會(huì)容納包括過(guò)去的CMM體系，包括一些實(shí)施方面的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和安全認(rèn)證的一些東西。這套體系的推廣和建立也要依靠實(shí)體性的CMO基礎(chǔ)。
因?yàn)閲?guó)內(nèi)軟件行業(yè)還是比較年輕，比較優(yōu)秀能夠做大型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理還是比較缺乏，我們公司跟其它外包公司不太一樣的地方是我們比較推崇項(xiàng)目實(shí)施的能力，不僅僅是把人外包給其它公司，我們認(rèn)為以后外包領(lǐng)域一定是專業(yè)知識(shí)和實(shí)施能力的外包關(guān)系。我們公司做項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目管理大概有100多人，把這些人培養(yǎng)好是最重要的。
再一個(gè)就是組織和管理我們的資源池。我們公司通過(guò)PMO組織將整個(gè)公司的技術(shù)資源協(xié)調(diào)在一起形成公司共享的資源池，這是PMO的另外一項(xiàng)主要工作對(duì)資源的管理也是我們重要的工作之一。心目管理是管理項(xiàng)目中的重要一塊，重點(diǎn)是監(jiān)控我們的項(xiàng)目，通過(guò)這種方式關(guān)注整個(gè)項(xiàng)目的情況，我們公司建立了一套自己的項(xiàng)目監(jiān)控程度的度量方法，包括項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、空氣、質(zhì)量等等很多方面的因素。今年下半年我們引入積分卡的制度，把我們項(xiàng)目的程度和公司整體目標(biāo)掛在一起，讓所有讓都了解自己的項(xiàng)目在整個(gè)公司策略中的重要地位。最后一點(diǎn)，知識(shí)管理是PMO中一個(gè)非常重要的部分。
PMO建立自己的工作流程，在整個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)，同項(xiàng)目合同簽署，到項(xiàng)目實(shí)施收口完畢，過(guò)去一直還是項(xiàng)目立項(xiàng)的過(guò)程，但是從整個(gè)業(yè)務(wù)來(lái)看還是應(yīng)該跟前期的銷售抓起，到后期的財(cái)務(wù)，客戶實(shí)效，客戶滿意度調(diào)查，這些才是比較完整的過(guò)程。五是我們利用自己的平臺(tái)把我們公司銷售的機(jī)會(huì)管理起來(lái)，從建立開(kāi)始就建立一套管理體系，讓估算也流程化。在報(bào)價(jià)之后，合同簽署過(guò)程中由PMO指導(dǎo)整合公司的財(cái)務(wù)力量，把握力量，資源力量，在整個(gè)合同評(píng)審過(guò)程中可以減少公司簽合同的時(shí)候一西部良的合同。因?yàn)楹贤锩嬗泻芏鄬?shí)施的風(fēng)險(xiǎn)是考慮不到的，通過(guò)PMO的介入，整合公司的力量，現(xiàn)在公司簽下的合同都是比較健康的。杜絕了項(xiàng)目發(fā)生的嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)構(gòu)。
項(xiàng)目立項(xiàng)的時(shí)候，特別是國(guó)內(nèi)很多項(xiàng)目經(jīng)常是一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)了之后馬上投入到項(xiàng)目中去，項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)論是從對(duì)項(xiàng)目的了解程度還是對(duì)自己本身的素質(zhì)，本身項(xiàng)目的控制能力都是有待在項(xiàng)目中所提升的。我們認(rèn)為這是項(xiàng)目危害程度比較大的主要原因。環(huán)節(jié)的建立對(duì)整個(gè)項(xiàng)目成功的幾率是有很大影響的。
我們制定了項(xiàng)目管理和項(xiàng)目監(jiān)控流程，所有部門都設(shè)置了角色分配。（圖）下面這幾個(gè)圖片是我們公司自主開(kāi)發(fā)的心目管理平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)能支撐公司剛開(kāi)始成立的時(shí)候的業(yè)務(wù)，當(dāng)然那時(shí)候是比較簡(jiǎn)單的，現(xiàn)在平臺(tái)已經(jīng)變得非常復(fù)雜我們也看過(guò)很多外界的工具，我們覺(jué)得跟公司這么復(fù)雜的情況還是有一些不太符合的地方。所以這方面我們一直投入人力研發(fā)適合自己企業(yè)的管理平臺(tái)。比如說(shuō)我們的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)的很多數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)都可以關(guān)聯(lián)到一塊。因?yàn)楹贤绻灥牟缓茫竺鎸?shí)施一個(gè)項(xiàng)目是很難成功的。
以前很多項(xiàng)目在做的時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)CMM體系之后會(huì)有一個(gè)比較清新的認(rèn)識(shí)，但是很多心目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的控制集中在項(xiàng)目管理中，對(duì)項(xiàng)目本身的財(cái)
務(wù)狀況了解不多，雖然我們也試圖引入PMP的一些管理反對(duì)，但是項(xiàng)目立項(xiàng)的時(shí)候我們就開(kāi)始確立一些基本數(shù)據(jù)，包括質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)。通過(guò)進(jìn)度目標(biāo)的提醒，項(xiàng)目經(jīng)理一旦立項(xiàng)的時(shí)候項(xiàng)目考核指標(biāo)都已經(jīng)明確了。
監(jiān)控點(diǎn)：項(xiàng)目中由于現(xiàn)在部門非常多，公司對(duì)項(xiàng)目上線和項(xiàng)目資產(chǎn)庫(kù)兩個(gè)重要環(huán)節(jié)中我們?cè)O(shè)了驗(yàn)收活動(dòng)。從測(cè)試中心來(lái)負(fù)責(zé)所有實(shí)施類的項(xiàng)目，要進(jìn)行內(nèi)部的驗(yàn)收活動(dòng)。這個(gè)驗(yàn)收現(xiàn)在已經(jīng)做了一年多了，我們覺(jué)得效果還是很明顯的。通過(guò)這個(gè)驗(yàn)收我們也能統(tǒng)計(jì)各個(gè)部門的情況。
最后一個(gè)就是項(xiàng)目的考核。對(duì)于項(xiàng)目收入的利潤(rùn)和部門資源利用率的監(jiān)控是我們今年新的工作重點(diǎn)。人員培養(yǎng)這塊我們公司有一個(gè)特色的項(xiàng)目就是培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理，從公司成立開(kāi)始一直做到現(xiàn)在，現(xiàn)在我們軟通公司項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證已經(jīng)劃分了三個(gè)級(jí)別，我們還納入了新的架構(gòu)師的培訓(xùn)。我們前面通過(guò)了一些質(zhì)量體系，包括CMMI、ISO9000。