門之間建立協(xié)同平臺，以便在項目過程中獲得必要的支持和保障;五是對多個項目(項目群)實現(xiàn)項目組合管理，如項目優(yōu)先級管理、項目間資源共享和經營協(xié)同等;六是組織對項目績效的評估和考核;七是組織對項目管理經驗的總結、提煉和知識管理。
在引入PMO之前，對項目的企業(yè)級管理并非完全是空白。實際上或多或少會有一些相關的機制在運行，如計劃運營部門的設立、總經理辦公會或跨部門協(xié)調會、項目后總結評價機制等，都分別擔當著一定的企業(yè)級項目管理的職能。PMO的引入旨在將這些工作更加系統(tǒng)化、例行化，從而使企業(yè)級項目管理提升到一個新的高度。以房地產行業(yè)為例，房地產企業(yè)引入PMO沒有固定的模式，組織設計的柔性較大，總的來看，要注意三個問題：
第一，PMO核心機構的建立。從PMO的理念來看，PMO宜設在超越項目之上的上一級管理機構，如公司總部或區(qū)域總部，其地位至少與同級別的專業(yè)管理、資源保障部門相當或稍高。實際中也有PMO會議+常設機構的做法(如龍湖地產)，其用意也是在提高PMO的定位，以便于PMO有足夠的權威開展工作。
第二，PMO的工作機制銜接問題。PMO在企業(yè)的組織結構中相當于一個職能部門，但是其承擔的職能中，有相當一部分是需要跨部門、跨系統(tǒng)協(xié)調的，其中大部分又是超越其授權決策范圍的。這就決定了PMO的工作開展必須借助更高一級的組織權威，如總經理辦公會、跨部門協(xié)調會等。PMO的引入使得原本就有的會議和協(xié)調機制更加有效，反過來，PMO只有充分借助已有的會議和協(xié)調機制方能有效的開展工作。也就是說，PMO和已有的會議、協(xié)調機制并不是互相替代的關系，而是相輔相成，共同結成一個以PMO為組織保障的企業(yè)級項目管理體系。
第三，PMO的職能賦予問題。PMO的職能賦予應當循序漸進，先從基本職能、比較容易實現(xiàn)的職能入手：如項目管理工具、模板的設計和推廣，對項目經理進行培訓和項目管理實務支持，對項目計劃運營、項目績效的綜合管理，對項目運營過程的跟蹤和監(jiān)控，有關項目管理的經驗積累和知識管理等，對這些職能的歸屬較為明確，可以先行開展、逐步完善。而有的職能如多項目之間協(xié)調和平衡等，盡管其作用非常重要，但牽涉到跨部門、跨系統(tǒng)之間的綜合協(xié)調，需要較高的管理權威才能達成，對于這些職能工作，PMO可以做一些信息匯集、分析、方案建議以及決策之后的督導等工作，而決策過程還需借助更高的組織機制，如總經理辦公會或項目運營協(xié)調會才能實現(xiàn)。
另外現(xiàn)實中可能還有一種傾向，把PMO理解為某種無所不包的綜合管理部門，什么行政辦公室的職能，甚至還有某些專業(yè)管理部門的一些職能，如成本監(jiān)控等，也包括在PMO的職能里面，結果可想而知，不利于PMO提升其最核心的企業(yè)級項目管理能力。
還需指出，由于PMO特有的部門定位，使得其有可能發(fā)揮優(yōu)勢，承擔某些擴展職能，如作為項目(總)經理的“黃埔軍?！保鳛轫椖壳捌诮槿胝?，參與項目前期的論證和策劃工作，抑或是作為項目管理的“機動小分隊”，臨時委派到項目團隊中去任職，等等。