正發(fā)揮其主導(dǎo)性、主動性作用。有些該由開發(fā)商做的工作，自身并沒有做好，而有些本該由供方進行的工作，開發(fā)商反而常?！霸轿弧保矔绊懝こ添椖康囊?guī)范化管理，甚至?xí)霈F(xiàn)“違規(guī)”、“違法”行為，后果嚴重。
5、甲方供料不當影響項目管理。
開發(fā)商為了集中整合、利用社會資源，集中采購便于節(jié)約成本、節(jié)約投資，也為了保證工程項目所用主要材料、設(shè)備質(zhì)量和進場時間，經(jīng)常在工程施工合同中約定有甲方供料的內(nèi)容。甲方供料一般主要是指由開發(fā)商供應(yīng)鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電、空調(diào)等主要設(shè)備等。而有的開發(fā)商甲方供料內(nèi)容越來越多、越來越細，還存在者甲方供料的交接、驗收、保存、結(jié)帳等方面的環(huán)節(jié)，加大了開發(fā)商的工作量，造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質(zhì)量、工期責任歸結(jié)于甲方;甲方供料的質(zhì)量問題及供應(yīng)滯后，給施工方工程質(zhì)量問題、工期拖延造成理由，而且會產(chǎn)生承包商索賠，加大工程項目管理和項目成本。故甲方供料的范圍、方式選擇和實施效果不當也會加大開發(fā)商工程項目管理的難度。
從以上分析影響工程建設(shè)進展的主要因素歸納來看，開發(fā)商進行工程項目管理的主要難點有：首先，開發(fā)商前期投資決策階段的市場詳細可行性研究不到位，導(dǎo)致施工圖設(shè)計文件供應(yīng)慢且變更多;其次，事先整合的工程項目建設(shè)供方資源少，甲方發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清，不重視工程收尾階段，導(dǎo)致工程收尾階段項目管理困難;最后，甲方供料不當。以上因素是造成影響房地產(chǎn)項目工程建設(shè)進展的主要原因，也是開發(fā)商工程項目管理的難點。針對上述影響因素和房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點，為改進和提高開發(fā)商工程建設(shè)項目管理質(zhì)量和效率，減少項目管理難度，對開發(fā)商提出以下建議和方法：
（1）要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作。前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據(jù)此進行的工程項目設(shè)計是工程建設(shè)的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項目設(shè)計、建設(shè)和項目過程管理有章可循。龍頭抬不起來，“龍身”無法行動。沒有圖紙，無法建設(shè);有圖常變，目標落空。要重視項目的前期可研工作，就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學(xué)投入;要建立、完善決策支持機構(gòu)，收集、整合決策支持性資源，必要時要“借腦”;完善決策程序，提高決策水平和效率，使得項目市場定位和產(chǎn)品定位科學(xué)化、市場化、系統(tǒng)化。
?。?/span>2）要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設(shè)計和前期工程項目管理計劃工作。整合、招標或委托有資質(zhì)、有類似業(yè)績、與項目匹配的專業(yè)設(shè)計資源，要求設(shè)計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計，并以可研報告的預(yù)設(shè)要求評價、審核各階段設(shè)計文件;此階段尚要依據(jù)項目可研和設(shè)計文件編制詳細的項目管理計劃和完善、周密的、包含接口條件在內(nèi)的項目各工程內(nèi)容招標文件。要嚴格控制工程變更，凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更，一定要慎重并經(jīng)過必要的決策程序才能進行。
（3）要從開發(fā)商整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作。在項目收尾階段可建立一個由開發(fā)商主管工程領(lǐng)導(dǎo)牽頭、整合工程管理、銷售、技術(shù)、開發(fā)、材供、物業(yè)管理等內(nèi)部人員組成的工程項目收尾臨時機構(gòu)，與工程項目管理現(xiàn)場人員分工協(xié)作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。
（4）要重視供方的資源整合和管理，真正成為項目建設(shè)資源的組織者、整合者、使用者;講誠信，把供方視作雙贏的伙伴;建立、實施嚴密