在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，因為周期較長，難免會有條件改變的時候，或者需求甚至整個目標成果都可能修定，這就是所謂的變更設計，為了能保障甲方的產(chǎn)品最終能夠達到其計劃目標，或者執(zhí)行過程中能隨時符合甲方的變更，因此需要針對建筑設計的管理。
對于建筑設計企業(yè)而言，項目管理既是一切管理問題的出發(fā)點，又是一切管理問題所期望的終極目標。我們知道，建筑設計企業(yè)的項目管理涉及從產(chǎn)品研究、市場開拓，到項目立項、方案設計、初步設計、施工圖設計、施工配合等多個方面。因此，建筑設計行業(yè)提升項目管理的過程將是一個綜合的管理提升過程，而不是一個僅僅為了提升項目管理而進行的專項管理提升活動。
建筑設計企業(yè)項目管理有以下幾個特點：
（1）階段性資源投入與多專業(yè)協(xié)作。
建筑設計本身存在嚴格的專業(yè)分工和協(xié)作，從方案設計到初步設計，再到施工圖設計，存在多專業(yè)的分工和協(xié)作。因此在建筑設計企業(yè)的具體項目操作過程中，存在嚴格的階段劃分和專業(yè)協(xié)作，一個完整的建筑設計項目經(jīng)常按照國家標準被劃分為不同的項目階段，每個階段都需要不同的專業(yè)人員參與，因此存在階段性資源投入的特點。從具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)看，在資源保障的情況下，既存在同一批設計人員參與到多個項目的方案設計階段，又存在不同的項目階段（方案設計、初步設計等）需要同一批設計人員參加。
因此，項目建筑設計管理需要管理人具備管理技術(shù)跟建筑設計經(jīng)驗。管理技術(shù)保障有條不紊的執(zhí)行，推動項目的前進。建筑設計企業(yè)是典型的項目型企業(yè)，建筑設計企業(yè)項目管理能力的高低直接關系到建筑設計企業(yè)整個管理水平的高低。
（2）多項目并發(fā)。
面對供不應求的市場需求和眾多的投標機會，建筑設計企業(yè)經(jīng)常會面臨到多項目并發(fā)的問題，如何對項目進行篩選、評估、計劃、執(zhí)行與控制已經(jīng)成為許多建筑設計企業(yè)所急需解決的問題。與單個項目管理不同的是，建筑設計企業(yè)經(jīng)常需要在假定存在多個項目的前提下，思考如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有項目資源，以期獲取最佳項目實施組合。
和很多企業(yè)一樣，建筑設計企業(yè)在迅速成長的同時，逐漸會遇到一系列自身成長和規(guī)模化擴張所帶來的問題，尤其是業(yè)務發(fā)展和基礎項目管理能力的不均衡所導致的項目管理問題日益突出，一般情況下，建筑設計企業(yè)在項目管理過程中會面臨六大問題：
（3）項目管理各個層級責、權(quán)、利的劃分不明確。
在建筑設計企業(yè)的項目管理過程中，經(jīng)常存在項目管理各個層級責、權(quán)、利劃分不明確的現(xiàn)象，從公司老總到具體的設計人員，都在積極地參與項目過程中的具體設計過程，但對于項目過程中出現(xiàn)的各種問題，又似乎一下子找不到具體的責任人，大家都覺得溝通得很累，不知道自己在項目過程中的責、權(quán)、利。
（4）缺乏必要的項目預算，項目成本無法有效控制。
建筑師大多存在“技術(shù)情結(jié)”，所以建筑設計企業(yè)的項目管理往往會存在重技術(shù)實現(xiàn)輕管理的局面，特別是項目預算和成本方面的管理尤為薄弱。一般情況下，建筑設計企業(yè)缺乏必要的項目預算，對于項目的核算則采用類似于計件方式的產(chǎn)值計算來對項目的收支進行核算，因此無法準確地對項目成本、過程消耗及最終的投入產(chǎn)出做出評估，從而造成項目在開始階段沒有財務預算、成本、利潤分析，在過程中缺乏成本控制。由于缺乏預算和及時獲取實際成本，難以掌握成本和進度偏差、竣工估算成本方面的信息，無法實現(xiàn)對成本的有效控制。
（5）項目計劃缺乏制定標準，無法將進度與計劃進行對比分析。
凡事預則立，項目計劃的制定是項目管理中非常重要的環(huán)節(jié)，但很多建筑設計企業(yè)項