變更管理流程，其主要內(nèi)容是識別并管理項目內(nèi)外引起超出或縮小項目范圍的所有因素。它包括三個主要過程：對引起工作范圍變更的因素進行識別;確定確實需要發(fā)生變更并施加影響以保證變更是有益的;管理那些實際發(fā)生的變更。
（三）實施項目溝通管理
項目溝通管理，就是為了確保項目信息收集和傳輸，以及最終處理所需實施的一系列過程。但是在具體的實施中，由于不同的因素，造成項目進行的效果有天壤之別。項目管理者的一個關鍵職責是促進項目團隊內(nèi)部的溝通交流，以及項目和廣泛的外部利益相關者之間的溝通交流。良好的溝通是值得花時間的，根據(jù)國際商務交流協(xié)會的一項調(diào)查，企業(yè)經(jīng)理在交流方面的投資收益率為235%。而項目管理比企業(yè)管理更具針對性，所以在溝通上投入時間是相當值得的。
溝通計劃的制定是在對項目利益關系者的識別和分析上進行的。雖然所有的項目都需要溝通項目信息，但信息需求和發(fā)送方式差別很大。確認利益相關者的信息需求和決定滿足需求的適當方式是項目獲得成功的重要因素。對于大多數(shù)系統(tǒng)集成項目，溝通計劃的大部分工作在項目啟動階段己經(jīng)完成。但在項目進行中，溝通計劃的效果應定期復查并根據(jù)需要作適當?shù)男薷囊源_保其適用性。
在項目啟動階段，項目客戶要對他們的項目需求表達是否清晰負責，并證實已提交的項目產(chǎn)品是否符合他們的需求。項目團隊的溝通，最重要的核心人物就是項目經(jīng)理。在項目啟動時，由項目經(jīng)理舉行互動式項目啟動會議向成員們解釋項目目標、工作計劃、各成員的角色和責任。同時，項目經(jīng)理要充分利用項目啟動會議，促使項目成員相互了解、熟悉、明確各自分工，并使其對項目目標和項目計劃更詳細地理解。只有展開深入地討論，提出自己的項目的認識和疑問，并聽取他人對項目的分析，才能使各成員明了項目工作的意義。對于項目中出現(xiàn)的雙重指令，項目經(jīng)理在項目開始時就應該對此與組織高層、與項目相關的職能部門經(jīng)理進行交流，請組織的高層予以授權(quán)，使項目的進行不致受到不必要中斷，與職能部門經(jīng)理商討，以確定項目團隊人員的工作進度安排，以免與項目團隊成員所在職能部門發(fā)生不可預見的沖突，導致項目進展的延期。
企業(yè)要重視項目管理人才，系統(tǒng)集成也應該根據(jù)自己行業(yè)的特點建立相應的項目管理標準，保證系統(tǒng)集成企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。系統(tǒng)集成企業(yè)組織在向項目型組織過渡中，應該分步驟、分階段地建立項目管理標準。同時要培訓一批掌握項目管理標準的項目經(jīng)理人才。
系統(tǒng)集成企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模在逐步擴大，但綜合經(jīng)濟效益的增長卻不太明顯，一方面是招投標管理體制和法規(guī)的日益完善，高利潤項目基本消失;另一方面是由于系統(tǒng)集成企業(yè)內(nèi)部的競爭，導致低報價中標已成普遍現(xiàn)象，企業(yè)保本經(jīng)營或微利經(jīng)營已成定局。有些系統(tǒng)集成項目，在足額扣除項目管理費用和企業(yè)費用后部分項目可能出現(xiàn)虧損局面。