目組織規(guī)模大小的適宜性和合理性。當然，項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置還應考慮與原單位組織的協(xié)調(diào)性，與相關(guān)單位之間的協(xié)調(diào)性。
（4）組織制衡原則。
所謂組織制衡，是指組織彼此之間相分的權(quán)力應形成制約關(guān)系，其中任何一部分權(quán)力都不可能獨占優(yōu)勢，使組織各部分權(quán)力在運行中保持總體平衡。沒有組織制衡，則可能會發(fā)生權(quán)力爭執(zhí)與權(quán)力濫用，甚至會出現(xiàn)組織摩擦等現(xiàn)象，造成項目動作的低效率。由于項目與項目組織的特殊性，在項目組織設(shè)置和動作過程中，必須建立嚴密和制衡機制，保證項目組織的正常運行。
在組織制衡的條件下，應建立工作過程與工作責任相結(jié)合機制，加強工作過程的監(jiān)督，包括各階段工作成果的檢查、評價、審計和監(jiān)督，加強項目組織機構(gòu)、責任矩陣、管理規(guī)范、管理信息系統(tǒng)等方面的設(shè)計，保持項目組織界面的清晰。當然，還可以通過其他手段達到相互制衡的目的，如彩抵押、擔保和保險等措施。但是，過于強調(diào)和過多的制衡會使項目組織結(jié)構(gòu)復雜、程序繁瑣，產(chǎn)生許多相互溝通的障礙，破壞較好的合作氣氛，容易造成“高效的低效率在”（項目組織動作速度很快，但由于許多工作和費用在過多的組織制衡中消耗掉了，造成很低的產(chǎn)出效率），造成過多的責任連環(huán)，造成責任落實的困難和爭執(zhí)，使管理人員和管理費用增加。
（5）保持項目組成人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性原則。
在過去的建設(shè)項目中，建設(shè)單位、承包商和項目對項目的最終成果所負的責任不強，項目完成后直接移交給運營單位，這種方式給項目后期的運行帶來許多問題。由于項目本身具有階段性特點，項目組織任務和組織人員的投放也是分階段的、不連續(xù)的。這不僅造成責任體系的中斷，而且容易出現(xiàn)短期行為、責任“盲區(qū)”和人員的不負責任等現(xiàn)象。
因此，在項目組織設(shè)置過程中，保持項目管理的連續(xù)性的一致性的同時，還應注意如下問題：項目的整體性工作最好由一個單位或部門全面負責管理、統(tǒng)籌安排，防止出現(xiàn)工作和責任的“盲區(qū)”。在惹眼客串 ，可以實行項目業(yè)主責任制，也可以彩“設(shè)計－供應－施工”總承包方式，防止工作任務無從承擔、出現(xiàn)問題無從負責的“怪”現(xiàn)象。如在人員調(diào)動的過程中，由于工作和人員的不連續(xù)性，可能造成任務和責任的交接不能及時接上，從而產(chǎn)生工作和責任的“盲區(qū)”。