大，管理漏洞較多。直線職能型最顯著的特點是在各級直線主管下，設(shè)置相應的職能部門，直線主管在自己的職權(quán)范圍內(nèi)有決定權(quán)，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀，對下級單位工作僅有建議和業(yè)務(wù)指導權(quán)。這就意味著上級單位和部門的管理意圖和各類指令必須通過項目經(jīng)理才能傳導和流轉(zhuǎn)，上級職能部門對項目部的監(jiān)控必須通過上線主管批準和支持才能實現(xiàn)。顯而易見，直線職能型組織中，上級職能部門對下級的監(jiān)控鏈條太長，受干擾的可能性較大，監(jiān)控難度相應增大，容易形成監(jiān)控漏洞。一旦項目規(guī)模較大，管理較為復雜，項目經(jīng)理精力分散，無暇顧及項目管理細節(jié)時，在一些敏感和高危領(lǐng)域容易形成管理漏洞，造成成本失控，效益流失。
3、項目之間溝通協(xié)調(diào)能力較差。在大標段管理中，項目部和項目經(jīng)理單靠自己力量難以完成所承擔的急難任務(wù)。特別是在投資額度大、質(zhì)量標準高和技術(shù)要求精的鐵路客運專線和高速鐵路施工中，沒有上級職能部門強有力的幫助和配合，沒有與兄弟單位廣泛的技術(shù)交流和合作，沒有大型專用設(shè)備的高效利用，項目根本難以正常運轉(zhuǎn)。很明顯，直線型和直線職能型管理模式不重視橫向溝通，易形成條塊分割，項目部自成體系，資源得不到充分配置，人才交流渠道不暢，已不能更好地滿足大標段項目管理的需求。
三、在大標段項目管理中推行矩陣型管理的優(yōu)勢
針對以上問題，筆者認為在大標段項目管理中，采用以項目經(jīng)理起主導作用，職能部門起技術(shù)咨詢和全過程監(jiān)控的矩陣型管理，不失為一種有效選擇。
1、有利于科學決策。正確的決策需要對宏觀環(huán)境進行有效把握，需要大量可靠翔實的信息作為決策的依據(jù)。矩陣型管理將集權(quán)化與分權(quán)化有機地結(jié)合起來，處在縱橫交叉點上的項目經(jīng)理具有縱向和橫向信息源，信息占有量較大，為科學、正確決策和降低管理風險提供了保證。在鐵路客運專線等大標段施工中，由于工程類型復雜、投資額度巨大、技術(shù)等級標準高等原因，項目經(jīng)理責任較大，承受前所未有的壓力，傳統(tǒng)的項目管理模式已無法滿足管理需要，矩陣型管理形成縱橫交叉的權(quán)責網(wǎng)絡(luò)體系中，專業(yè)職能部門可以充分發(fā)揮其縱向優(yōu)勢，在施工整體布局、重大技術(shù)方案制定、成本費用控制、安全質(zhì)量目標和外部勞務(wù)的選擇等方面提供全方位的支持和技術(shù)指導，最大限度地彌補和杜絕因項目經(jīng)理能力不足、管理知識欠缺、經(jīng)驗不豐富和信息不對稱造成的決策失誤和管理失控等問題。
2、有利于各項考核指標落實。在傳統(tǒng)的項目組織模式中，集團公司（工程公司）與項目經(jīng)理簽訂《目標責任合同》，用合同的形式界定各項考核指標，以保證實現(xiàn)項目管理目標。但隨著市場形勢的變化和大標段的推行，項目管理的難度和復雜程度日益增大，在投資20億左右的大項目管理中，實踐證明單靠項目經(jīng)理和項目部橫向力量已無法保證各項考核指標的完成。在當前的市場條件下，較好的辦法是劃小核算單元，對工程概算進行分劈，將責任成本進行二次分解，使管理重心和責任下移，同時，推行矩陣型管理模式，進一步加強集團公司（工程公司）職能部門縱向管控力量，規(guī)范和強化項目管理流程、要素控制和經(jīng)濟責任的落實，減輕項目經(jīng)理和項目部的負擔和壓力，謀求最佳經(jīng)營效果。
3、有利于各類人才培養(yǎng)。矩陣型管理是集權(quán)和分權(quán)的有機結(jié)合體，是民主、合作和互動的組織管理模式，強調(diào)的是在保證項目經(jīng)理對項目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，各職能人員在處理和應對縱向和橫向雙層信息流、工作流和指令的同時，協(xié)調(diào)能力和業(yè)務(wù)技能將得到鍛煉和提高。特別是在大標段項目管理中，在各個自成體系、獨立實施的子項目中工作的職能人員，經(jīng)常是獨擋一面的獨立開展工作，有較大的決策和