項目中的各個子任務，并且能夠讓前臺業(yè)務人員和后臺研發(fā)人員都能夠心領神會，那么說明項目主管對項目的內容在大方向上已經有很好的把握了。
最后就要弄明白“怎么做”了，對于比較陌生的項目來講，這一階段工作量比較大也很重要，在這個階段多花點精力絕對值得，當然，根據具體的情況，也可以在這個需求調研階段簡化一些不必要的工作，這需要項目主管具備平衡那些彼此沖突的項目目標的能力。在實際的工作中，這需要一個過程，值得注意的是，在需求整理完畢形成文檔以后，最好先讓項目組人員把自己總結的需求跟客戶比較詳細的講一遍，在實際的操作中，這種做法不僅能夠把項目人員與客戶在業(yè)務層面的歧義問題數量大大降低，還可以很好的發(fā)先潛在的問題，并且掌握一些溝通技巧，也會讓客戶更能深刻的感覺到承包商對他們的重視。
另外，如果項目前期得需求人員對技術非常不了解，根據實際情況最好在需求每次提交給客戶前與研發(fā)人員溝通，以避免不必要的給客戶的承諾，更加準確的界定工作量?？傊?，有效的計算出項目范圍將會占用一定的時間，但是同樣會節(jié)省資源、資金以及解決項目今后令人頭疼的問題，例如：需求(范圍)變更。
另外一個很值得注意的問題是：項目的需求經過幾次確認以后，要讓有權力的客戶明確確認，最好有書面簽字，這個有說服力的文件會在以后客戶發(fā)生需求變更的時候起到很好的作用，很顯然，因為客戶已經簽字確認，總是反悔肯定理虧呀，即便因為業(yè)務變化不得不對項目進行大的調整以至于項目延期，這種情況下也會是項目組處于有利地位，不至于讓自己的公司非常不滿，甚至可以以此為依據來要求客戶重新考慮項目經費。當然，對于客戶來講，通過這些很好理解的需求的闡述，也會以此作為以后交付產品的依據，做到心里有數，消除不必要的疑慮，這個對雙方有同等的約束力，很有好處。
靈活應變：遇到變更要與客戶溝通
經常有這種情況，項目都已經執(zhí)行到最后階段，客戶突然提出了新的要求或者要求對已有需求進行更改，這會讓項目主管非常為難：一方面要盡量滿足客戶的需求，另一方面又不能對系統(tǒng)做太大的改動，影響進度計劃。這種情況發(fā)生除了和需求階段有關以外，同時說明在實施過程中沒有與客戶有密切的聯(lián)系，缺乏溝通。
從客戶的心理來分析。由于軟件的特殊性，客戶通常非常關注后期的服務，尤其是在國內大家做的軟件絕大多數都是與實際業(yè)務緊密相連的。作為項目管理者，非常忌諱的是在做項目的過程中對客戶置之不理，而最后交付的時候才與客戶突然發(fā)生大量接觸，本來后期的實施過程出現問題的可能性最大，之前與客戶又比較生疏，很可能會造成非常大的風險。比較穩(wěn)妥的辦法就是在項目進程中也要讓項目組與客戶保持聯(lián)系，相互了解，建立更加融洽和諧的溝通氣氛，為以后關鍵的實施移交階段可能與客戶發(fā)生的沖突做好準備。
值得一提的是：在項目進程中階段性的給客戶呈現一下項目的進展狀況，讓客戶對項目有一個更加直接可視化的認識，更能及早的發(fā)現解決問題免除后患，在不斷的溝通過中，應該讓客戶認識到項目組時時站在客戶角度著想，讓客戶的主要負責人也能深深的感覺到他們是項目組的重要組成部分、榮辱與共，并且項目組能為客戶提供完善持續(xù)的后續(xù)服務，這樣可以有效的避免客戶絞盡腦汁想把所有的事情在第一次結項之前做完。
即便前期工作做得再好，很多情況下，需求變更是不可避免的。項目主管通過良好的溝通機制隨時掌握變更情況和可能發(fā)生的變更，一旦發(fā)生了變更，項目組一定要冷靜處理這些問題，一般可以按照產品分析—〉成本/收益分析—〉備選方案—〉專家判斷這四個步驟來首先評估需求變更，并且盡快