提高施工圖設(shè)計速度。國內(nèi)設(shè)計出圖一般不會影響施工進(jìn)度。
國外EPC項(xiàng)目，大多設(shè)計院只能在項(xiàng)目投標(biāo)階段才開始參與，尤其存商業(yè)項(xiàng)目從投標(biāo)至中標(biāo)時間很短，設(shè)計院了解項(xiàng)目情況和業(yè)主意圖未必詳盡。當(dāng)項(xiàng)目中標(biāo)后，設(shè)計院才開始搭建團(tuán)隊(duì)正式工作，此時，項(xiàng)目即使還沒開始計算工期，也距離計算工期的時間很近，一般只有一兩個月，相對國內(nèi)設(shè)計來說，設(shè)計工期大大縮短。
項(xiàng)目中標(biāo)后，國內(nèi)承包商和業(yè)主技術(shù)談判比較艱難，尤其是一些經(jīng)濟(jì)相對落后的國家。業(yè)主的很多要求都可能超出原定的標(biāo)準(zhǔn)，如果承包商接受實(shí)施，就會增加很大的額外投資，如果不同意，談判周期又會很漫長，設(shè)計工作受到很大影響。
國際工程設(shè)計多采用美標(biāo)或者歐標(biāo)，即使甲方同意采用中國標(biāo)準(zhǔn)，也規(guī)定不低于國際標(biāo)準(zhǔn)。有的設(shè)計單位可能初次做國際工程項(xiàng)目，對美標(biāo)或者歐標(biāo)不太熟悉，還不能完全按照國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。國內(nèi)設(shè)計的很多基礎(chǔ)工作與國際標(biāo)準(zhǔn)要求的不太相同，如果完全按照國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，對設(shè)計院來說，無論從時間上還是能力上都是一個嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。設(shè)計院設(shè)計的圖紙要接受業(yè)主專業(yè)團(tuán)隊(duì)的審核和審批，一般只有審批級別為D級時才能發(fā)布施工。由于雙方的經(jīng)濟(jì)立場不同，圖紙審批過程是一個交流溝通的漫長過程，語言的障礙，更增加了設(shè)計院與業(yè)主交流溝通的難度。
以上分析可見，承包商編制進(jìn)度計劃時要根據(jù)實(shí)際情況合理考慮設(shè)計各項(xiàng)工作的工期，不能簡單引用國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)。只有編制精細(xì)的科學(xué)合理的項(xiàng)目總控計劃和設(shè)計計劃，才能明確設(shè)計工作的輕重緩急，減輕設(shè)計的集中壓力，理順協(xié)調(diào)設(shè)計與采購、施工的關(guān)系，使圖紙發(fā)布滿足施工進(jìn)展的需要。
四、進(jìn)度控制差異
國際EPC工程要求承包商在限定的時間內(nèi)按照合同的要求完成EPC所有工作，EPC很多工作交叉或者同時進(jìn)行，相互之間互為條件，互相影響，任何一個接口協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題都會影響整個項(xiàng)目的順利開展，所以項(xiàng)目管理集成化很高，既要宏觀而且要微觀地精心安排EPC各項(xiàng)工作部署，才能保證項(xiàng)目順利開展。
國內(nèi)工程項(xiàng)目一般不進(jìn)行EPC模式工程招標(biāo)，而是按照EPC分階段分別進(jìn)行項(xiàng)目招標(biāo)。國內(nèi)項(xiàng)目設(shè)計和采購工作的進(jìn)度控制一般不存在太大困難，進(jìn)度控制相對復(fù)雜的是工程施工階段。國內(nèi)業(yè)主可以通過招標(biāo)文件明確各個標(biāo)段施工任務(wù)和工期，依靠承包合同的法律效力把進(jìn)度控制轉(zhuǎn)嫁給各個分包商，減輕業(yè)主層次進(jìn)度管理難度?，F(xiàn)在國內(nèi)建筑施工單位較多，承攬項(xiàng)目競爭激烈，業(yè)主為了確保承包商具有足夠的甚至富余的施工本合同包的能力，可以把施工工作分解為更小的合同包，比如新建鐵路項(xiàng)目可以分為土建n個標(biāo)段、鋪軌n個標(biāo)段、通信信號n個標(biāo)段等；在招標(biāo)中明確投標(biāo)單位的資質(zhì)，通過這種方法，確保承包商具有足夠的施工能力。施工單位也可以把承包的工程轉(zhuǎn)包給其它分包單位，增強(qiáng)自己的施工能力，同時減輕項(xiàng)目管理難度。
國內(nèi)的這種管理模式，以至于一談到進(jìn)度計劃管理，多認(rèn)為只需在施工階段考慮，編制的進(jìn)度計劃也多以施工安排為主，很少考慮或者不考慮設(shè)計圖紙和采購對工程的制約和影響，目前幾乎沒有企業(yè)編制過EPC詳細(xì)控制計劃，造成國內(nèi)企業(yè)EPC進(jìn)度計劃管理能力較弱。事實(shí)證明，國內(nèi)實(shí)力雄厚的大企業(yè)并不一定是國際工程管理中的佼佼者，也不一定能夠適應(yīng)國外的管理模式。
五、項(xiàng)目管理要求差異
國際項(xiàng)目管理的要求一般較高，如果不能精細(xì)組織施工，窩工、返工現(xiàn)象頻頻發(fā)生。國外管理相對嚴(yán)格，許多國際工程項(xiàng)目的業(yè)主還聘請優(yōu)秀的項(xiàng)目管理商管理。這些項(xiàng)目管理商多來自歐美比較發(fā)達(dá)國家，他們